Cocréez des solutions face aux facteurs de stress les plus graves

Cocréez des solutions face aux facteurs de

stress les plus graves

 

En juin 2020, la crise de la Covid avait éclaté depuis trois mois quand Laura

Chambers, ancienne cadre chez eBay et Airbnb, a accepté un poste de

directrice générale chez Willow, start-up de FemTech florissante et bien

financée de la Silicon Valley.

Moins de quinze jours après son entrée en fonction, elle avait déjà pris

conscience des grandes difficultés de sa nouvelle équipe. Lors d’une série

de conversations en tête-à-tête, ses collaborateurs lui ont décrit comment,

chez eux, ils devaient jongler entre leur travail et leurs obligations

personnelles et familiales. Tous ont affiché le même enthousiasme pour la

mission de l’entreprise – apporter de la joie dans tous les aspects de la

maternité. En revanche, leurs soucis étaient beaucoup plus disparates :

solitude, manque de place, isolement social. Puisque les crèches et les

écoles avaient fermé pour une durée indéterminée, leurs problèmes de

parents variaient aussi en fonction de l’âge et du nombre d’enfants confinés

avec eux.

« Il fallait clairement faire quelque chose pour soutenir l’équipe », se

souvient la directrice fraîchement arrivée. Elle qui avait travaillé dans de

grosses entreprises bénéficiant d’une enveloppe budgétaire et d’effectifs

dédiés au bien-être, elle savait qu’avec sa modeste start-up, l’approche

devrait être différente. « Je voulais dénicher des solutions de bric et de broc

qui règlent les problèmes de fond sans pour autant exiger des sommes folles

ou une main-d’œuvre incroyable. Je n’allais pas non plus trouver la

panacée. Je devais piocher des idées à la base et concevoir des solutions

modulables en fonction des situations de chacun. »

Cette quête de solutions l’a amenée à transversaliser et à crowdsourcer

les idées d’un bout à l’autre de l’entreprise. Au cours de réunions virtuelles,

les employés de chez Willow ont diagnostiqué des marqueurs précis de

stress, des zones problématiques, puis ils ont commencé à cocréer autour.

Parmi les solutions qui ont émergé, on peut citer Project Thrive, série de

cours en ligne consacrés au yoga, aux techniques de respiration et aux

groupes de coaching/thérapie. Une autre idée, censée réduire le stress de

l’aménagement du temps de travail, a débouché sur la création d’un

système de « blocs violets » préprogrammés, où les collaborateurs étaient

félicités d’avoir réservé sur leur agenda – et sans culpabiliser – des plages

d’activités personnelles (séance de musculation, promenade, aide aux

devoirs des enfants) en ne prêtant plus attention ni aux mails, ni aux SMS,

ni aux appels téléphoniques.

En janvier 2021, Willow a accueilli le Nouvel An avec un défi

Changeons nos habitudes, au cours duquel les salariés s’encourageaient à

prendre deux ou trois nouvelles habitudes et à vérifier mutuellement que

chacun applique bien le principe de responsabilité. « D’un point de vue

individuel, Laura Chambers écrivait-elle dans ses vœux, accomplir ce

travail avec mon équipe m’a permis d’apprendre des stratégies de résilience

et d’autocompassion, qui m’ont aidée à gérer une année difficile. »

Finalement, au début de la pandémie, les grandes entreprises ont

apparemment eu moins à offrir que des start-up comme Willow ou d’autres

PME. Leurs méthodes génériques de bien-être laissaient à désirer,

notamment parce qu’elles ne reflétaient pas l’approche réelle que les

dirigeants avaient de leur propre métier. Des services de RH avant-gardistes

ont conçu des programmes de bien-être incluant la création d’une salle de

sieste ou la proposition de cours de yoga. En parallèle, certains responsables

ont dû travailler d’arrache-pied, même le week-end, et n’ont pas eu d’autre

choix que de répondre à leurs messages vingt-quatre heures sur vingt-

quatre. C’était par là qu’il fallait en passer si on voulait traverser la crise.

La pandémie a montré que les leaders éclairés devaient d’abord identifier

et isoler les sources d’inquiétude au sein de leur entreprise, puis élaborer un

plan pour alléger chacune d’elles. Selon notre constat, en 2020, les

organisations ont ainsi proposé plusieurs solutions innovantes face aux

différents facteurs de stress.

 

Fatigue de la pression liée à la performance Kristin Rand, vice-présidente du service conformité d’entreprise et

évaluation des risques chez Moderna, a décrit le sentiment accru de

responsabilité et de pression éprouvé par le personnel de cette entreprise

biotechnologique qui a travaillé si dur pour concevoir et fabriquer un vaccin

contre la Covid. « Au quotidien, nous donnons le maximum… Mes

collègues pensent constamment aux besoins des habitants de cette planète. »

L’an dernier, des centaines de nouveaux employés, dont Kristin Rand,

ont rejoint les rangs de Moderna. « Il est primordial de fournir des

ressources et l’occasion pour les salariés d’être entendus et de réduire leur

niveau de stress – en encourageant le dialogue ouvert et le temps pour soi,

explique-t-elle. Le directeur général de Moderna et son équipe se sont

engagés à prendre des décisions concrètes, comme éviter les réunions du

vendredi après-midi et du week-end ou proposer à tous une application de

méditation et de pleine conscience. »

 

Fatigue liée à l’isolement et team bonding

 

Le télétravail n’est pas près de s’arrêter. C’est pratique, efficace et les gens

l’apprécient. Selon une enquête de Gartner en juillet 2020, 82 % des

organisations vont laisser leurs employés télétravailler au moins à temps

partiel 3. De nombreuses entreprises ont eu la bonne idée d’utiliser des

plateformes de discussion telles que Slack, Yammer et Microsoft Teams

pour créer des communautés autour de l’éducation des adolescents, de

vidéos d’activité physique, de photos de bébés ou d’anniversaires à

célébrer. C’est agréable d’avoir un endroit où partager mais, pour soutenir

la résilience d’équipe, les grands responsables vont encore plus loin.

Avant une réunion, par exemple, le fait de prendre rapidement la

température générale s’apparente aux pratiques collaboratives à haut

rendement citées précédemment – comme l’exercice des bons et des

mauvais moments ou la vérification de l’équilibre entre vie personnelle et

vie professionnelle. À tout instant, un manager doit pouvoir adapter ce

genre d’outils aux besoins de ses équipes. Avant la crise sanitaire, Krystal Zell, directrice de l’expérience client chez The Home Depot, démarrait

toujours ses réunions de service par un tour de table où chacun annonçait

son niveau d’anxiété sur une échelle de un à dix. Peu à peu, les participants

ont établi leur propre grille de lecture. Traduction : si Phil évaluait

habituellement son angoisse à cinq et qu’un jour, il montait à sept ou huit,

ses collègues comprenaient aussitôt qu’il avait besoin d’aide.

Krystal Zell se souvient : « J’adorais ce système, car mes subordonnés

directs ont commencé à s’entraider d’une manière qu’on n’a pas coutume

de voir en réunion de service, quand tout le monde se contente de raconter

ce qu’il fait. » Fin 2020, la question de l’anxiété n’étant plus vraiment

d’actualité, la directrice a embrayé sur des questions davantage liées à

l’épreuve que les gens traversaient, du genre : « Qu’est-ce qui vous trotte

dans la tête cette semaine ? » ou « Qu’est-ce qui vous empêche de dormir ?

»

 

Manque de saines routines

 

Parmi les problèmes récurrents du télétravail, on constate un manque de

structuration des journées, qui conduit de nombreuses personnes à oublier

de prendre soin d’elles. Certaines entreprises ont incité leurs salariés à

profiter des trente à quarante minutes quotidiennes qu’ils ne passent plus

dans les transports pour se préparer des jus vitaminés, faire quelques

étirements de yoga ou toute autre activité physique. Tim Patno, vice-

président des ventes chez WW Health Solutions, a mis un point d’honneur à

valoriser les outils de bien-être et les astuces santé, telles que la

transformation des réunions en ce qu’il appelle des promenades

d’apprentissage et le simple fait d’avoir « une réelle valeur » aux yeux des

prospects en ces temps difficiles. La méthode a parfois impliqué de « ne

plus être à table pour discuter contrat », mais elle a permis aux équipes de

se rapprocher des organisations qui considéraient les programmes de

nutrition et de bien-être comme un atout pour leur personnel – et, par

conséquent, de nouer des partenariats plus solides.

OceanofPDF.com