Chapitre 2 - Collaborez par l’inclusion

Chapitre 2

 

Collaborez par l’inclusion

 

La pandémie a contraint la plupart des organisations à mener une brusque

révolution en matière de collaboration. L’obligation de télétravailler leur a

fait prendre subitement conscience de ce qui avait toujours été vrai : la

collaboration n’a rien à voir avec l’endroit où les personnes travaillent. Tout

dépend de la manière dont elles le font. Même si les performances n’ont pas

toujours été mesurées ou récompensées de la sorte, les résultats l’emportent

toujours sur le présentéisme.

Au moment où les entreprises commençaient à revoir leur politique de

télétravail, le débat a été gangrené par l’obstination farouche de certains. De

nombreux responsables affirmaient dur comme fer que le fait de travailler

tous physiquement sur un même site était, par essence, la meilleure forme

de collaboration, citant des exemples d’équipes qui, en raison d’une

mauvaise application du télétravail, avaient perdu en productivité. Le souci,

c’est que, pour beaucoup, le passage au distanciel s’est fait en mode survie

et que, du coup, ils n’ont pas su profiter des avantages du télétravail. Peu

d’organisations ont été capables d’améliorer leur productivité en optimisant

leurs pratiques de télétravail afin d’assurer une collaboration plus poussée

et une inclusion plus vaste.

En même temps, 2020 a réveillé les consciences sur le rôle majeur de la

diversité, de l’égalité et de l’inclusion au travail, au moment où les

entreprises prenaient des engagements sérieux pour évaluer la diversité dans

des secteurs tels que l’équité salariale, l’égalité de fonction et la parité au

sein des comités de direction. Les discussions que nous avons eues avec des

milliers de cadres à l’Institut Go Forward to Work (GFTW) font apparaître

clairement que les responsables doivent penser par-delà ces simples indicateurs métriques de diversité et créer une culture authentique de

l’inclusion et du sentiment d’appartenance. Si on veut que des voix

différentes soient entendues au sein des organisations, il faut un

engagement en conséquence.

Telva McGruder, directrice équité, diversité et inclusion (EDI) chez

General Motors, le résume très bien : « Si nous pouvons amener cet appel à

l’inclusion à éradiquer le racisme, l’utiliser comme un grappin qui incitera

les managers à laisser les personnes s’exprimer, nous aurons accompli un

pas de géant pour libérer l’innovation dans son ensemble. »

Chez Ferrazzi Greenlight, nos programmes de coaching insistent depuis

longtemps sur le rôle clé de l’inclusion dans la collaboration et, aujourd’hui,

le nouveau monde du travail permet – en même temps qu’il l’exige – à

l’inclusion de prendre place à grande échelle. L’inclusion professionnelle

doit concerner la race, l’origine ethnique, le sexe, le genre, l’âge,

l’orientation sexuelle et les aptitudes physiques, car c’est la bonne chose à

faire et que toutes les réussites en matière d’innovation et de transformation

profitent d’avoir intégré un éventail complet de voix et de perspectives.

En entreprise, hélas, peu d’équipes affichent la culture inclusive

nécessaire pour aider leurs effectifs diversifiés à relever les défis de la

transformation industrielle. La plupart du temps, il leur manque les

comportements collaboratifs essentiels qui sont la marque des équipes les

plus performantes. Les travaux de l’Institut de recherche de Ferrazzi

Greenlight (siège de GFTW) ont mis en lumière les statistiques suivantes :

seules deux équipes de direction sur cinq entament notre programme

de coaching en ayant le sentiment que leurs équipes entretiennent des

relations de bienveillance, de confiance et de soutien ;

74 % des travailleurs préfèrent éviter le conflit et n’ont pas le courage

d’exprimer leurs opinions ;

environ 72 % des travailleurs estiment qu’ils ne coopèrent pas entre

collègues sur les problèmes les plus sérieux de l’entreprise ;

71 % des travailleurs évoquent des commérages et des conversations

d’arrière-plan qui entravent la diffusion honnête des problèmes,

sapent le moral et empêchent les équipes d’agir de concert.

L’ingrédient vital qui manque à ces équipes, c’est l’inclusion. Comme

Telva McGruder l’indiquait : « L’inclusion n’est pas qu’au service du

programme d’EDI (égalité, diversité et inclusion). Elle joue un rôle

essentiel dans la capacité des organisations à se transformer. »

La pandémie a contraint bon nombre d’équipes à basculer en mode crise

et, dans un contexte devenu étranger et privé de ressources, la nature

humaine les a poussées à se rapprocher. On peut parler d’effet Burning

Man. Les participants aux recherches GFTW ont raconté que, face à

l’urgence, ils ont dû faire preuve d’innovation. Ils se sont concentrés sur

l’essentiel pour que le travail soit accompli, ils ont crowdsourcé les idées,

cassé les silos et, puisqu’ils ne pouvaient plus se déplacer, ils ont fait venir

les clients à eux. Ils ont aussi noué des relations plus fortes avec leurs

fournisseurs, car ils avaient réellement intérêt à ce que ces derniers s’en

sortent. Au lieu de les étrangler en imposant des prix toujours plus bas, ils

les appelaient pour prendre de leurs nouvelles.

Dans la forme la plus intime de collaboration, nous étions tous plus prêts

à nous ouvrir aux autres, à nous improviser agents d’information officieuse

et coachs en développement professionnel. Nous avons pris conscience que

nous pouvions rechercher le conseil partout, mais que nous devions faire la

démarche individuelle de contacter les personnes, sans attendre une

hypothétique rencontre fortuite.

De ce que nous voyons chez Ferrazzi Greenlight où, depuis vingt ans,

nous formons des équipes à la collaboration et à l’inclusion, la crise

sanitaire a prouvé l’efficacité de nombreuses pratiques que nous

préconisons depuis longtemps. En septembre 2012, j’avais déjà animé un

webinaire pour Harvard Business Review intitulé « How Virtual Teams Can

Outperform Traditional Teams (littéralement « Comment les équipes

virtuelles peuvent damer le pion aux équipes traditionnelles », NdT) ».

Entre 2012 et 2014, il a écrit plus d’une dizaine d’articles pour HBR sur les

pratiques à haut rendement qui permettent de maximiser l’efficacité des

équipes virtuelles et hybrides, le tout fondé sur des travaux à plusieurs

millions de dollars menés par Ferrazzi Greenlight et ses associés 1.

Pendant la pandémie de 2020 et après, nous avons étudié des dizaines

d’entreprises qui, d’un coup, ont dû plonger dans l’univers inconnu du

travail virtuel et distanciel. Lorsque nous leur avons présenté nos pratiques

à haut rendement et que nous avons ensuite comparé les résultats à leurs

références d’avant la crise sanitaire, nous avons noté une amélioration assez

considérable de l’efficacité. Parmi les marqueurs clés des entreprises les

plus performantes : la franchise, la responsabilité et le développement.

Nous avons aussi observé des équipes virtuelles qui n’utilisaient pas nos

pratiques à haut rendement et nous avons constaté une chute brutale de

leurs résultats. Le travail d’équipe virtuel et distanciel fonctionne, à la seule

condition d’être effectué comme il se doit.

Ces découvertes, parmi tant d’autres, en termes de bonnes pratiques et de

méthodologies constituent le pilier fondateur de l’adaptabilité totale. Le

chapitre s’articule en cinq étapes, qui débutent avec votre équipe de base et

vous montrent comment passer du management classique à la coélévation.

Partant de là, nous redéfinirons et élargirons la définition des équipes. Nous

expliquerons comment sortir du cadre, par-delà le fonctionnement en silos

et les limites trop strictes des organigrammes. Puis nous aborderons la mise

en place d’outils virtuels pour crowdsourcer les solutions d’un bout à

l’autre de l’organisation. Nous prônerons l’instauration de partenariats avec

les fournisseurs et les clients tout en pratiquant la coélévation interne et

externe à des fins de croissance et de développement. Ces méthodes de

collaboration, aussi essentielles que rentables, seront revisitées au cours du

livre et certaines seront applicables dans la quasi-totalité des chapitres

ultérieurs.

 

Pratiques à haut rendement pour rester

compétitif dans le nouveau monde du travail

 

1. Adoptez la cocréation grâce à la coélévation.

2. Transversalisez pour casser les silos.

3. Hybridez le travail d’équipe à des fins d’inclusion et de crowdsourcing.

4. Approfondissez les partenariats avec l’extérieur.

5. Élargissez l’action des coachs personnels au distanciel.

Pandémie oblige, un monde inédit du travail a émergé avec un besoin

impérieux de nouvelles règles professionnelles qui soient à la fois virtuelles,

asynchrones et hybrides. La crise de la Covid a placé sur le devant de la

scène une culture de la collaboration et de l’inclusion que nous sommes

nombreux à prôner depuis de longues années.

« L’argent économisé sur les loyers et les frais de déplacement n’est pas

à inscrire au résultat net, indique Martin Lindstrom, classé parmi les vingt

théoriciens majeurs de l’économie par Thinkers50 et auteur du best-seller

Buyology1. Les sommes sont plutôt à investir dans la culture collaborative.

Aujourd’hui, il est temps de réinventer le sens de la culture d’entreprise. »

 

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