Transversalisez pour casser les silos

 

Le principe moteur de la coélévation est ce que nous appelons la

transversalisation – quand on dépasse les limites structurelles de l’équipe

pour attirer d’autres forces de proposition et cocréer des solutions. Pendant

la pandémie, cet élan a poussé bon nombre d’entreprises à dynamiter leur

politique organisationnelle, à tailler en pièces leurs organigrammes et à

chercher des idées audacieuses en pratiquant la transversalisation. Si j’ai

intitulé mon livre précédent Leading Without Authority, c’est pour souligner

ce changement dans la définition d’un management qui excède maintenant

les frontières bureaucratiques. Tout le monde est un leader. Tout le monde a

le devoir de prendre la parole, de sortir du rang quand le besoin s’en fait

sentir.

La transversalisation commence toujours par une question : « Qui

constitue mon équipe ? » Dans le nouveau monde du travail, la réponse

n’est pas ce à quoi, d’habitude, on aurait pu penser. Votre équipe se

compose de toutes les personnes susceptibles de jouer un rôle crucial dans

l’exécution de votre mission, mais vous devez être prêt à regarder par-delà

la structure organisationnelle, par-delà les lignes hiérarchiques et prendre en

considération tous ceux – en interne comme en externe – qui vous seront

d’une aide précieuse sur le processus de cocréation.

Partant de là, nous vous conseillons de les solliciter à travers trois axes

de management que sont le service, la bienveillance et le partage.

Demandez-vous : en quoi puis-je leur être utile ? Comment leur prouver

que je me soucie, certes, de notre mission, mais aussi de leur bien-être

individuel ? Que puis-je partager de ma propre expérience afin que mes

associés se sentent davantage connectés à moi ? Sous tous ces angles,

comment puis-je créer les liens d’un engagement mutuel ? Tels sont les

principes que notre collègue Rob Whitfield, directeur général de Ferrazzi

Greenlight, a mis en place au moment de coacher Aflac, une des plus

grosses compagnies d’assurances américaines.

Service, bienveillance, partage

 

Virgil Miller n’est pas du genre à ne pas faire son chiffre. Président du

groupe Aflac, vice-président directeur et responsable de l’exploitation pour

la zone États-Unis, c’est un ancien marine, déterminé à booster la transition

numérique de son entreprise.

 

« Mon périple numérique avec Aflac a débuté il y a des années,

raconte cet expert en science des équipes et collaboration. Notre

transition numérique suivait son cours et nous continuions de piloter

de nouveaux outils. J’ai eu néanmoins le sentiment que c’était le

moment idéal pour donner un coup d’accélérateur et inciter mes

équipes à penser différemment. Pour cela, il fallait qu’elles soient un

peu bousculées, mises au défi et qu’elles collaborent vraiment

davantage. »

 

Situé en première ligne, le call center d’Aflac était, à l’époque, coincé

entre, d’une part, le service aux clients internes et externes – gestion des

clients existants, des souscripteurs (généralement, un administrateur

principal chez un employeur), ainsi que des agents de vente, des

intermédiaires, des courtiers et des agences – et, d’autre part, la

comptabilité des ventes, qui représentait environ un tiers des appels

entrants. Problème : le call center figurait sur la ligne de compte des

opérations, alors que les ventes, non. La clé allait être de casser les silos de

l’organigramme, c’est-à-dire de réunir l’équipe de vente et le service

clientèle du call center afin qu’ils conçoivent des solutions communes. Le

défi pour ces deux groupes était de diriger sans autorité – de réussir à

collaborer pour résoudre un problème qui les affectait tous les deux sans

qu’un mandat exécutif en bonne et due forme soit nécessaire pour passer à

l’action.

L’automatisation numérique et une nouvelle approche du coaching en

peer-to-peer ont été salvatrices. On a confié à 15 des représentants

commerciaux les plus aguerris en technologie la responsabilité de transformer la manière dont le call center était géré. Ils sont devenus

l’avant-garde du courant « priorité au numérique ». Ils ont montré à leurs

pairs comment accéder à l’information grâce à un nouveau panel d’outils

d’apprentissage en ligne, à des tutoriels vidéo ou encore à un canal de

conversation alimenté par l’intelligence artificielle (IA) et mis en place en

l’espace record de six semaines. Au lieu de téléphoner au call center en cas

de problème, les agents de vente ont pris l’habitude, grâce à un soutien

peer-to-peer, de se fier à ces nouveaux outils. Le volume d’appels et de

conversations a baissé de 40 %, tandis qu’en parallèle, on constatait une

amélioration considérable de l’expérience des agents, autant que de

l’expérience client. Les économies annuelles pour Aflac, si le programme

devait être réitéré à tous les niveaux de l’entreprise, sont estimées à

plusieurs millions de dollars.

La diminution de la pression exercée sur les employés du call center fait

aujourd’hui le bonheur de tous.

 

« Il y a toujours eu une collaboration intermittente entre le call center

et l’équipe de vente, nous confie Nicole Evans, directrice du contrôle,

de l’innovation et des process du service clientèle. Toutefois, depuis

l’épidémie de Covid, nous avons, si je puis dire, ranimé la flamme.

Cela nous a aidés à mieux comprendre la nécessité de passer au

numérique, a accru notre désir d’engager la transition et nous a donné

un but commun. »

 

En d’autres termes, la crise sanitaire a accéléré la mutation d’Aflac, non

seulement sur le plan numérique mais aussi culturellement parlant. En

pleine tourmente, Aflac a trouvé l’occasion de se coélever.

 

« Je travaille chez Aflac [depuis] vingt-huit ans et je n’ai jamais vu un

tel degré de collaboration et de partenariat, se réjouit Blake Voltz,

vice-président des opérations du centre d’assistance client. Cela nous

a permis de comprendre les besoins des deux équipes et de créer un

programme qui tire parti de toutes nos forces en présence. »

Les experts de l’Institut GFTW ont observé une situation récurrente en

2020 : des solutions taxées d’impossibles sont devenues évidentes dès que

les personnes ont franchi les frontières de leur organisation et de leur mode

de contrôle. La pandémie en a contraint beaucoup à reconnaître les limites

trop rigides de leur hiérarchie d’entreprise et l’importance de les

outrepasser dans notre nouveau monde du travail.

 

Gagnez le droit de diriger

 

Le plus grisant dans la création d’équipes en coélévation, c’est que le

processus n’est ni cantonné aux rapports hiérarchiques ni emprisonné par le

design organisationnel. Une philosophie qui prône l’empathie, la générosité

et la franchise oblige naturellement le groupe à élargir les frontières de son

action au-delà de la stricte sphère interne. Les meilleures équipes étendent

leur rayonnement grâce aux pratiques et aux outils susmentionnés. Elles les

exploitent à fond afin de dépasser le simple cercle de leurs membres

essentiels. Elles transversalisent en redéfinissant leur forme et leur rayon

d’action selon la mission à remplir, et non plus selon l’organigramme de

l’entreprise.

Le mécanisme de transversalisation englobe tous ceux qui, en dehors de

l’équipe standard, sont nécessaires à la réalisation d’une tâche. La clé est

d’adopter une mentalité de management sans autorité. Pour y parvenir,

suivez quatre étapes fondatrices qui vous permettront de réinventer le

périmètre de l’équipe et de mériter de diriger :

1. Redéfinissez l’identité de votre équipe. Dans le cas d’Aflac, les

collaborateurs ont regardé par-delà l’autorité opérationnelle du call

center pour définir la solution de manière différente – pour numériser

l’appareil commercial. Après quoi, ils ont compris comment

transformer une situation épineuse contre laquelle ils bataillaient depuis

des années, écrasés entre deux groupes clients que, malgré des moyens

limités, ils tentaient désespérément de satisfaire.

2. Acceptez que tout dépende de vous. La crise crée de l’audace et une

ingéniosité qui, en dehors de circonstances aussi extrêmes, ne sont

guère courantes. Après la pandémie, nous devons puiser dans cette

même ingéniosité comme source régulière d’inspiration et d’oppor

tunités, faire abstraction des silos et transversaliser grâce à la

coélévation.

3. Gagnez le droit de diriger. Rappelez-vous les trois mots service,

bienveillance et partage. Comment pouvez-vous rendre service à un

collègue ? Comment pouvez-vous, par exemple, alléger la journée de

travail des représentants de commerce ? Comment prouver que vous

vous souciez des autres ? Comment lancer et financer une initiative qui

réponde au mieux à leurs besoins ? Que partager de votre propre

expérience pour aider vos collaborateurs à vous rendre service ?

Comment exprimer votre sollicitude aussi bien que Virgil Miller, qui a

bâti une relation avec le directeur des ventes pour s’assurer que

l’initiative du call center était bien prise pour ce qu’elle était – une

amélioration du service au sein de l’appareil commercial ?

4. Cocréez la solution grâce à cette équipe élargie. Une inclusion plus

large peut faire émerger des solutions qui échappent aux personnes

ayant une connaissance limitée du problème. Ainsi, chez Aflac, la

collaboration entre l’équipe de vente et celle du call center/service

opérations a permis d’élaborer des réponses valables pour les deux

entités.

 

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