Approfondissez les partenariats avec l’extérieur

Approfondissez les partenariats avec

l’extérieur

 

Confrontées à une rupture des modèles traditionnels d’approche du marché

et des chaînes logistiques, beaucoup d’entreprises en ont profité pour se

coélever, autant avec leurs clients qu’avec leurs fournisseurs, en vue

d’étendre leur rayonnement et de les attirer aussi à eux. Les outils virtuels

ont donné un coup d’accélérateur et également de l’ampleur à ce genre de

collaboration, permettant aux entreprises d’utiliser de nouvelles sources

d’information et d’idées auxquelles elles ne s’étaient encore jamais

directement frottées. Dans le nouveau monde du travail, ces partenariats

approfondis avec l’extérieur, issus du chaos de la pandémie, se sont révélés

être une pratique collaborative cruciale.

Chez Dow Inc., le choix audacieux et inclusif de nouer des partenariats

extérieurs a contribué à faire de 2020 une année d’innovations et de

mutations. Selon Dan Futter, directeur commercial, l’entreprise y a généré

80 % de débouchés supplémentaires, ce qu’elle n’avait jamais réalisé,

même dans ses meilleurs exercices historiques. La nouvelle stratégie de

mobilisation numérique a été le catalyseur de cette croissance. Avant 2020,

Dow comptait sur ses relations avec ses partenaires existants et sur les

foires et salons pour se créer des opportunités commerciales. Lorsque la

crise sanitaire a entraîné l’annulation de tous les événements publics, Dow a

dû repenser son approche clientèle.

 

« Si vous nous aviez demandé ce que nous faisions, se souvient le

directeur commercial, la plupart de nos collaborateurs auraient

répondu : “Nous essayons de remplacer ce que nous avons toujours

fait en face-à-face.” Bref, on aurait dit le copiécollé numérique de nos

anciennes méthodes de travail. Vers le mois de juin, c’est devenu :

“Hé ! Nous ne sommes pas obligés de tout reproduire à l’identique.

Cette stratégie axée sur le télétravail est différente. Elle nous rend

plus performants et surmonte certains inconvénients qui peuvent

exister à faire les choses en personne.” »

 

Chez Dow, le recours aux outils numériques leur a ouvert les portes des

petits clients – ces milliers de chimistes et de formulateurs qui utilisent les

produits de la marque mais n’ont jamais entretenu de relations directes avec

l’entreprise.

 

« Ce que nous avons réussi à prouver, continue Dan Futter, c’est que

la prévalence accordée au numérique est un facteur prodigieux de

démocratisation. Nous pouvions désormais parler à n’importe qui

n’importe quand, sans nous soucier ni des fossés qui nous séparaient

ni de la manière dont nous traitions entre nous. Nous avons mis en

commun notre savoir-faire et les bonnes idées des clients comme

encore jamais auparavant. C’était l’occasion rêvée pour convier

davantage de personnes à notre table. »

 

Les informations commerciales, autrefois filtrées par la chaîne de

distribution, atteignent maintenant Dow directement via ses clients de

première ligne – et à une échelle que nul n’aurait osé imaginer.

 

« Avant, je m’adressais à un seul chimiste à la fois et, aujourd’hui, ce

sont des centaines qui m’écoutent en même temps, se réjouit-il. Alors

que je n’avais que le feedback de mon distributeur, je peux

maintenant interroger les individus impliqués sur tel ou tel marché,

avec les perspectives qui en émanent. Cela nous fournit des retours

beaucoup plus réels et on ne fait encore qu’effleurer la surface d’un

incommensurable champ des possibles. »

 

En 2020, Dow a connu la croissance grâce à une approche totale de

l’inclusion et de la collaboration. Au lieu d’échanger des mails, l’entreprise

s’est profondément impliquée dans la collaboration virtuelle et synchrone

avec ses partenaires et elle n’a aucunement l’intention de faire marche arrière. En plus d’engager de nouveaux dialogues, les outils numériques

virtuels cocréent des solutions en temps réel avec les partenaires extérieurs.

 

« Avant, je devais franchir toutes sortes de barrières de sécurité pour

lancer un WebEx externe, se remémore Dan Futter. Et je n’avais

jamais partagé mon espace d’équipe avec la clientèle. Là, nous nous

sommes dit : “Pourquoi maintenir autant de garde-fous ? Créons un

programme commun, un espace d’équipe. Nous pouvons partager nos

informations vingt-quatre heures sur vingt-quatre d’un bout à l’autre

de la planète. Quelle est la prochaine innovation ? Qu’avons-nous

découvert ? Qu’avons-nous testé ? Qu’avons-nous appris ?” »

 

Selon Anup Sharma, vice-président directeur Global Business Services

(GBS) de LyondellBasell Industries, 2020 a été un point d’inflexion dans

l’établissement de ce genre de partenariat : « Nous avons décidé de tirer

parti de cette période de rupture pour défier les normes habituelles de la

relation avec nos fournisseurs. »

LyondellBasell, un des géants mondiaux de la plasturgie, de la chimie et

du raffinage, s’est allié à Air Products, fournisseur international de gaz

industriel, via un effort collaboratif visant à transformer les produits de

chaque entreprise en générateurs potentiels de valeur pour les deux. De

l’avis de LyondellBasell, la collaboration tourne autour de trois thèmes

majeurs : les investissements mutuels, la fiabilité et la durabilité. Les deux

entreprises procèdent, au fil du temps, à des modifications en matière de

process, de réunions et de mentalités afin d’élargir la relation collaborative

à toute l’organisation – ce qui débouche sur un cycle régulier de critiques

transformatrices.

Rob Whitfield explique en quoi cette restructuration de la relation

transactionnelle classique entre deux mastodontes de l’industrie chimique –

parfois collaborateurs, parfois fournisseurs, parfois concurrents – leur a

permis de décupler les opportunités d’avenir.

« Il y avait déjà eu des efforts pour travailler de manière plus proche,

mais les entreprises coexistaient plus qu’elles ne se dépassaient dans

des domaines où elles auraient pu accomplir tant de choses ensemble,

raconte-t-il. Dès qu’il s’agissait d’innover autour des ressources, elles

en laissaient beaucoup trop sur la table. Pour gagner 10 %, elles

négligeaient des opportunités qui auraient généré des résultats 10 fois

supérieurs. »

 

La crise de la Covid a généralisé le principe des réunions virtuelles et

donné un nouvel élan à ce type de collaboration. Des conversations qui

avaient débuté de manière individuelle sont devenues des discussions

d’équipe, puis des discussions trans-sociétés.

C’est ce modèle de collaboration externe qui est à l’origine de l’ouvrage

ici présent et du volume énorme de recherches qui le soustendent. Ferrazzi

Greenlight fait partie des nombreux cabinets de conseil à avoir connu un

brusque coup d’arrêt au printemps 2020. Pour nous, ce fut l’occasion

d’approfondir nos investigations et de soigner, voire de construire, des

relations encore plus ancrées sur le long terme.

Depuis des années, je m’associe à Frank Congiu, de LHH, pour

organiser des dîners entre directeurs des ressources humaines. L’un d’eux

s’est d’ailleurs tenu à Manhattan le 4 mars 2020, veille des premières

mesures de confinement qui allaient paralyser les États-Unis. Très vite,

nous avons décidé de rassembler tous les DRH que nous invitions depuis

des années et de leur offrir un forum où, en cette période tourmentée, ils

pourraient s’entraider. J’ai convié mes amis et clients de chez World 50,

Dell, Anaplan, Verizon, SAP, EY, Salesforce et beaucoup d’autres à faire la

même chose avec leurs clientèles respectives. Le but était juste de rendre

service, sans rien attendre en retour. S’en est suivie une série de tables

rondes virtuelles, au cours desquelles nous avons parlé de la crise et de la

façon dont nous pourrions la transformer en point de bascule pour l’avenir

du travail. Quelques mois plus tard, le groupe formerait l’Institut GFTW.

Nous nous sommes assurés que les premières tables rondes débutent sur

une note positive. L’objectif restait la coélévation. Frank Congiu se rappelle :

 

« Nous commencions toujours par demander aux gens de prendre la

parole en soulignant le bon côté des choses. Les participants

racontaient une anecdote liée au fait qu’ils passaient davantage de

temps avec leurs enfants, qu’ils n’avaient pas pris l’avion depuis des

mois (et qu’ils ne le feraient sans doute pas dans un avenir prévisible)

ou encore qu’ils connaissaient mieux leurs collègues depuis qu’ils

avaient découvert leur maison et leur vie de famille. Dès que nous

attaquions le vif du sujet, les directeurs RH se sentaient donc à l’aise

et étaient plus enclins à partager les solutions de leur entreprise. Cela

s’est transformé en un vaste forum d’échange de bonnes pratiques. »

 

Résultat ? Malgré un climat de tension extrême, les participants ont pu

communiquer des idées neuves – enracinées dans les preuves de ce qui

fonctionnait ailleurs – à leurs équipes dirigeantes.

 

« J’ai des clients qui se sont présentés aux tables rondes, d’autres pas,

indique Frank Congiu. Dans l’ensemble, je dirais que les personnes

qui sont sorties de leur organisation pour s’appuyer sur leurs pairs ont

été plus efficaces. C’est le pouvoir des idées en crowdsourcing et de

la collaboration avec des partenaires externes. »

 

Il ajoute que des entreprises comme Synchrony, Wolters Kluwer et IBM

ont constaté une plus forte implication des employés grâce aux pratiques

apprises lors des séances. « Cela s’est produit à un moment où on aurait pu

croire que les chiffres allaient baisser. Les personnes semblent aussi plus

connectées et plus intéressées. Je les soupçonne d’avoir une foule

d’obligations externes, mais elles ont l’air particulièrement reconnaissantes

du modèle de partage et d’engagement que nous avons créé. » Selon Frank

Congiu, c’est une triple réussite – pour LHH, pour les clients et pour lui-

même en termes de développement personnel. « Une chose que je n’ai pas nécessairement apprise, mais dont j’ai eu la confirmation, c’est

l’importance de diriger avec générosité. »

Cette idée simple et puissante de l’inclusion – tendre la main pour attirer

les personnes à soi – a entraîné la naissance de l’Institut GFTW et de ce

guide. Vous êtes en train de lire le fruit d’une collaboration plus poussée

avec les clients et les partenaires qui, en fin de compte, est directement issu

de la pandémie.

 

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