Chapitre 5 - Développez la prospective active

Chapitre 5

 

Développez la prospective

 

active

 

Une équipe totalement adaptable est capable de planifier pour l’avenir,

même quand l’avenir est un mystère. Et elle le fait en développant une force

de prospective qui détecte de manière proactive les signaux précoces de

changement, puis y répond rapidement.

Dès le mois de décembre 2019, Rick Ambrose a vu se multiplier les

indices selon lesquels l’épidémie de Covid en Chine risquait de se propager

plus vite à l’Amérique du Nord que le gouvernement ne semblait le

prétendre. En tant que directeur du grand centre Lockheed Martin Space de

Denver, il s’est dit qu’il ne pouvait pas laisser l’avenir se jouer sur un coup

de dés. Avec 22 000 employés sous sa responsabilité, sans parler du rôle

fondamental de l’entreprise dans la sécurité nationale et l’exploration

spatiale, il y avait trop d’enjeux. Son équipe construit et lance des satellites,

organise des vols spatiaux habités, élabore des outils de défense stratégique

et explore le système solaire grâce à des vaisseaux interplanétaires. Quand

le métier que vous exercez exige d’avoir instauré des normes strictes de

salle blanche afin de ne pas contaminer l’espace avec des organismes

terrestres, vous êtes forcément très attentif aux petits microbes qui

pourraient surgir de nulle part et, par un effet boule de neige, déclencher

une pandémie mondiale.

Rick Ambrose avait mis en place un processus de détection à la fois

formel et informel, qui lui apportait un éclairage déterminant sur

l’incertitude terrible du moment et des potentiels scénarios d’avenir. Tout ce

que ses équipes ont fait entre la fin janvier et la mi-mars 2020, quand les pays se sont confinés les uns après les autres, montre, par excellence,

comment détecter les problèmes au plus tôt et comment s’y préparer – non

seulement pour limiter les menaces mais aussi pour saisir des opportunités,

comme il s’en crée toujours dans n’importe quelle crise.

Tous les jours, Rick Ambrose reçoit un récapitulatif interne de ce qui se

passe dans le monde et qui concerne Lockheed Martin, notamment la

moindre mention de l’entreprise dans les médias traditionnels ou les médias

sociaux. Ce briefing quotidien ressemble beaucoup à celui que le président

des États-Unis reçoit chaque matin de l’équipe de sûreté nationale sur les

grandes menaces potentielles aux quatre coins de la planète. Grâce à lui,

Rick Ambrose surveille les évolutions de règlement, les changements de

cap, les mouvements des concurrents et autres risques éventuels. En

revanche, on ne l’informe pas de ce qui tourne autour des maladies

infectieuses.

Soucieux de combler cette lacune, il a donc recherché activement des

informations sur l’arrivée de l’étrange coronavirus et, en lisant des comptes

rendus du monde entier, il a découvert ce qui se passait sur le globe avant

que la situation sanitaire ne se dégrade aux États-Unis. Il suivait, par

exemple, un blog de voyage islandais, qui a raconté par le menu comment

l’Islande avait commencé à tester et à dépister les patients positifs à la

Covid dès fin janvier, c’est-à-dire un bon mois avant que le premier cas ne

soit même diagnostiqué sur l’île ! Il discutait aussi souvent avec ses

collègues de Lockheed Martin implantés en Asie et en Europe. Puisqu’ils

travaillaient sur des sites différents, ils lui servaient de postes d’écoute

avant que la pandémie, à laquelle ils étaient déjà confrontés, n’envahisse le

continent américain. Une de ses homologues dirigeait le même genre de

centre spatial en Corée du Sud, et il était en relation constante avec elle

pour comprendre en quoi les confinements liés au coronavirus impactaient

son activité.

Le dernier samedi de janvier 2020, alors que le gouvernement américain

avait toujours comme ligne officielle d’affirmer qu’il n’y avait pas vraiment

de quoi s’inquiéter, Rick Ambrose est passé à l’action, déterminé à préparer

son entreprise pour le genre d’assignation à domicile décrétée quelques jours plus tôt à Wuhan, en Chine – point zéro de la pandémie de

coronavirus. Il a contacté Mark Stewart, son directeur des opérations, et lui

a dit : « J’ai besoin de ton attention à 150 %, là, tout de suite. »

Les deux hommes ont passé en revue leurs projets actuels et futurs,

notamment un exercice d’envergure prévu en octobre : le rendez-vous entre

une sonde spatiale et un astéroïde. Ce jour-là, il faudrait que presque 50

employés de Lockheed Martin s’entassent une journée entière dans un

centre opérationnel stratégique conçu pour une petite vingtaine de

personnes seulement. La manœuvre pourrait-elle avoir lieu en temps et en

heure si tout le personnel se retrouvait en télétravail ? D’ailleurs, la NASA,

leur client, approuverait-elle un changement de procédure aussi radical ?

Plus tard le même jour, Mark Stewart a souhaité comprendre quelle

serait la pression la plus forte que ses équipes auraient à gérer en cas de

pandémie. Il a donc rendu visite à un ami responsable des opérations dans

un hôpital de la région. L’homme lui a expliqué que l’établissement se

préparait au pire et il lui a conseillé de faire de même. Sur le chemin de la

sortie, il lui a remis une boîte contenant une blouse chirurgicale, un masque

N951, un respirateur portable et il lui a soufflé : « Fais-en fabriquer autant

que tu peux. »

Mark Stewart a réuni ses collaborateurs et, très vite, ils ont établi un plan

d’action. Les équipes d’ingénieurs ont réfléchi à la manière de concevoir et

de produire à un tarif raisonnable du matériel de protection individuel.

Mark Stewart et Rick Ambrose sont tous deux partis du principe que, si

elles pouvaient envoyer des engins aux confins de l’espace et faire en sorte

qu’un satellite se pose sur un astéroïde à des millions de kilomètres de la

Terre, leurs équipes ne devraient avoir aucun mal à télétravailler quelques

semaines en toute efficacité. Ils ont donc commandé quelque 2 000

ordinateurs, que leurs employés rapporteraient chez eux en cas de

quarantaine. En une semaine, Lockheed Martin Space a tiré profit de sa

longue expérience de spécialiste des matériaux de nouvelle génération pour

fabriquer des masques, des visières de protection et des blouses

chirurgicales jetables.

Au cours des six semaines suivantes, Rick Ambrose et Mark Stewart ont

instamment demandé à leurs managers que l’entreprise devienne la plus

résistante possible à la pandémie. « Nous surveillions ce qui se passait à

l’échelle mondiale, se souvient Rick Ambrose, et, sachant que la situation

risquait de basculer aux États-Unis, nous avons pris des mesures

immédiates. » Le 11 mars, quand l’Organisation mondiale de la Santé a

annoncé une pandémie planétaire, les équipes de Lockheed Martin Space

étaient déjà sur le pied de guerre, prêtes à affronter la nouvelle réalité du

télétravail.

À l’époque, on tablait avec espoir sur quelques petits mois de crise, mais

l’intelligence de Rick Ambrose, elle, lui affirmait le contraire. « Je savais

qu’il faudrait courber l’échine un long moment. Mon but a donc été de

trouver comment sortir de la pandémie en étant plus forts que nos

concurrents et comment continuer de servir nos clients et la nation. » Face à

une industrie américaine profondément ébranlée, il a deviné que seuls les

joueurs les mieux préparés sauraient s’adapter et transformer la crise

sanitaire en opportunité. Il avait d’énormes objectifs opérationnels pour

2020 et il n’était pas question qu’un virus, aussi agressif soit-il, lui barre la

route.

Forts de ces signaux et de ces conclusions, Rick Ambrose et son équipe

ont engagé les ressources de l’entreprise afin d’éliminer des menaces à la

fois prévisibles et loin d’être certaines. Ils ont pris des risques calculés pour

affronter une pandémie, car ils ont correctement estimé qu’une

impréparation aurait des répercussions inacceptables, alors qu’en étant au

point, ils jouiraient d’un puissant avantage concurrentiel. Grâce à l’esprit

prospectif et au dynamisme de Lockheed Martin Space, le rendez-vous

entre la sonde spatiale et l’astéroïde prévu en octobre 2020 a bien eu lieu,

de même que, cette année-là, 10 autres lancements de satellite, qui se sont

tous mis en orbite en temps et en heure. Alors que l’industrie en général

vivait une année épouvantable, le site de Denver a, lui, connu un réel essor

et semble aujourd’hui positionné pour connaître d’autres succès.

Quelles leçons pouvez-vous en tirer pour développer vos propres talents

d’anticipation ? Rick Ambrose doit sa réussite au fait que, systématiquement, il a cherché à identifier des signes précurseurs d’alerte –

des éléments susceptibles de s’aggraver et de mettre à mal son entreprise –

et que, par sa réponse proactive, il a transformé la crise en une formidable

opportunité. Lockheed Martin Space a su tirer son épingle du jeu, car ses

équipes ont eu la prévoyance d’établir un plan de bataille face au nouveau

coronavirus (1) en détectant en amont ce qui se passait hors des écrans radar

dans le monde, (2) en évaluant les répercussions potentielles sur l’entreprise

et (3) en échafaudant des plans d’action possibles selon des avenirs

plausibles différents.

Le regretté gourou du management Peter Drucker disait que le futur

tombait en grande partie sous le sens, qu’il suffisait de « regarder par la

fenêtre et [de] voir ce qui était 1 visible mais pas encore vu ». La pandémie

n’est guère autre chose – une menace claire à laquelle presque personne

n’était préparé. Son arrivée a mis en lumière des années de réflexion

approximative et de myopie intellectuelle sur un thème vital et d’une

importance grandissante pour nous tous : l’avenir. La crise sanitaire a révélé

l’immense danger qui existe à négliger les risques et opportunités futurs qui

sont déjà là, sous nos yeux, mais qu’on ne voit pas encore. Ce chapitre vous

propose une méthode systématique en quatre étapes pour « avoir des yeux

partout » et mener votre équipe désormais totalement adaptable à la

réussite, indépendamment des chocs que l’avenir peut nous réserver, qu’ils

soient technologiques, géopolitiques, économiques ou biologiques.

L’intérêt de la prospective est d’identifier ce qu’il y a à faire aujourd’hui

pour briller demain. Comme le dit le futurologue de Stanford Paul Saffo, «

l’objectif de la prévision n’est pas de prédire l’avenir mais d’annoncer ce

que vous avez besoin de savoir pour prendre des mesures significatives

dans le présent2 ». L’avenir étant multiple et non linéaire, nul ne sait ce qui

nous attend au juste. Néanmoins, grâce à la prospective, on peut améliorer

l’adaptabilité de son équipe, planifier en vue de futures situations

potentielles et agir de manière proactive pour assurer son succès.

La prospective est une discipline qui ne date pas d’hier et, sous une

forme ou une autre, les éléments de prévision ou des pratiques comparables

ont toujours fait partie de la planification stratégique. La majorité des entreprises n’intègrent toutefois pas d’outils de prospective dans leur

quotidien et, par conséquent, elles n’ont souvent pas vu le danger que

représentait la pandémie, même s’il était sous leur nez. Certaines équipes

ont néanmoins connu un bel essor pendant la crise, car, à l’image de

Lockheed Martin Space et d’autres que nous évoquerons plus tard, la

prospective coule dans leurs veines. Même au sein des entreprises les mieux

implantées sur le marché, une pratique assidue de la prospective est rare.

D’après les études, seuls 25 % des entreprises du classement Fortune 500

comptent, dans leurs rangs, des cadres rompus à l’exercice 3.

Soyons honnêtes, la prospective appliquée à tous les secteurs d’une

organisation exige du temps, de l’implication et des ressources. Si les hauts

responsables doivent en être le fer de lance, dans les faits, la plupart des

cadres ne s’y consacrent guère. Quand tout va bien, la prospective est mise

en veilleuse. Or, face à un avenir aussi instable et incertain, comment peut-

on se l’autoriser ? La prospective est un maillon essentiel de l’adaptabilité

totale. Elle vous permet d’avoir des yeux partout, d’être à l’affût des

bouleversements potentiels, et elle donne à vos équipes le cran d’être aussi

courageuses que la jeune Tilly Smith pour bien réagir en cas de tsunami

économique. Sans prospective, elles auront toutes les peines du monde à

rester compétitives. Ce chapitre va vous apprendre à élever la prospective

au rang de compétence clé, de sorte que tous vos collaborateurs puissent

crowdsourcer la gestion des risques et programmer l’avenir.

 

Pratiques à haut rendement pour rester

compétitif dans le nouveau monde du travail

 

1. Décelez les menaces et les opportunités.

2. Évaluez et priorisez les signaux.

3. Réagissez et planifiez des scénarios possibles.

4. Encouragez une culture de l’apprentissage permanent.

 

Au cours de nos recherches, nous avons constaté que très peu

d’entreprises étaient réellement préparées à une pandémie mondiale. La plupart, prises de court, ont mis des mois à tenter hardiment de rattraper

leur retard, alors qu’une catastrophe était annoncée depuis presque vingt

ans. En 2007, Harvard Business Review a publié un dossier spécial intitulé

« Preparing for a Pandemic », selon lequel la propagation planétaire d’un

virus hypercontagieux « deviendrait la menace numéro un de la continuité

de l’activité économique et pourrait durer jusqu’à 18 mois4 ». En 2015, Bill

Gates a tenu une conférence TED visionnée des millions de fois : il y

prévenait que « si quelque chose devait tuer 10 millions de gens dans les

décennies à venir, il [était] fort probable que ce soit un virus hautement

transmissible plutôt qu’une guerre. Pas des missiles mais des microbes 5 ».

Une pratique accomplie de la prospective implique de répondre à trois

questions cruciales : (1) à quel éventail de risques et d’opportunités

sommes-nous confrontés ; (2) quelles répercussions cela a-t-il sur notre

activité, en amont comme en aval ; (3) comment nous tenir prêts en interne

afin de limiter les menaces extérieures et de saisir les opportunités qui se

présentent ?

Prenez un exemple que tout le monde connaît : la météo. Nous ne

sommes pas certains à 100 % de ce que le ciel nous réservera dans quatre

semaines. Certes, on peut compter sur de nombreuses années

d’informations saisonnières et sur une compréhension globale de la

situation, mais on ne peut avoir aucune certitude. En revanche, on

appréhende mieux le temps de la semaine suivante et, encore plus, celui du

lendemain. Cette connaissance se fonde sur les événements antérieurs et sur

notre observation permanente de l’atmosphère, qui permet d’estimer si les

conditions météorologiques sont susceptibles de varier dans les prochains

jours.

Si vous savez qu’on prévoit de la pluie demain, comment réagirez-vous ?

Vous allez sans doute repousser le lavage de votre voiture prévu

aujourd’hui, vérifier que les fenêtres sont bien fermées pour la nuit, voire

modifier votre programme de sortie du lendemain. On peut prédire le risque

de pluie, car on s’appuie sur des données empiriques et des modèles

complexes. L’avenir à plus long terme est différent : il n’est pas prévisible,

car on ne dispose pas de modèles analytiques pour comprendre toute l’étendue des issues possibles face à des choses qu’on ne voit pas encore.

C’est là que l’élaboration de scénarios plausibles se révèle utile. Elle aide à

voir ce qui n’est pas encore visible.

Grâce à la prospective, on perçoit l’avenir de la même façon que les

météorologues évaluent la trajectoire des ouragans – par le prisme d’un

cône de plausibilité. L’axe central du cône, où l’ouragan fait actuellement

rage, constitue le chemin le plus probable vers l’avant et, donc, l’avenir

prévu. Les bords extérieurs du cône délimitent la zone de plausibilité, c’est-

à-dire les endroits vers lesquels l’ouragan pourrait dévier mais de façon

moins sûre. On parle d’avenirs plausibles. À mesure que la tempête

approche du continent, le cône se rétrécit et offre aux observateurs une

meilleure appréciation de ce qui devrait arriver et de comment y réagir.

Dans un monde où le tourbillon du changement fait avancer l’avenir à un

rythme de plus en plus infernal, si on veut suivre les principes du

management totalement adaptable, il faut intégrer la prospective à notre

quotidien afin de nous offrir la flexibilité de prospérer sans avoir à nous

soucier de futures intempéries. Nous devons engager une restructuration

proactive de notre vision du futur pour que non seulement nous détections

et calculions les bouleversements possibles mais que nous y soyons aussi

préparés. Nos équipes sont alors plus malignes, plus fortes, plus résilientes

et plus totalement adaptables.

Il est difficile de planifier l’avenir, mais c’est une compétence qui

s’apprend. Elle constitue, à parts égales, un art, une science et une faculté

de jugement. Notre but sera de vous aider à acquérir cette qualité

managériale pour rester compétitif et l’emporter dans le nouveau monde du

travail. Leo Tilman, spécialiste en prospective et expert à l’Institut GFTW,

considère que les responsables totalement adaptables doivent mener « une

lutte concertée pour la gestion des risques » – à savoir, tout ce qui est

susceptible de perturber l’activité, des changements en matière de

réglementation, de marché extérieur et d’environnement jusqu’aux

nouvelles technologies et aux nouveaux concurrents. Loin d’écouter

passivement un brouhaha envahissant d’informations, cette « lutte pour la

gestion des risques » démontre son efficacité lorsqu’elle intègre l’organisation entière dans une démarche prospective permanente,

systématique et correctement alimentée en ressources6. D’accord, les

entreprises n’ont pas toutes les mêmes budgets et les mêmes effectifs à

consacrer à une pratique complète de la prospective, mais chaque

responsable, à chaque niveau de l’organisation, peut introduire trois outils

de prospective dans ses activités quotidiennes afin d’aider ses équipes à

avoir des yeux partout.

La première étape consiste à détecter les signaux d’alerte précoces qui

indiquent un changement. Un signal est quelque chose qui risque

d’impacter votre activité, comme quand un radar capte le signal d’un avion

à l’approche. Deuxième étape : évaluer les conséquences probables de ces

signaux sur votre organisation. Troisième étape : réagir de manière

proactive aux scénarios d’avenir les plus plausibles 7.

 

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