Chapitre 3 - Dirigez grâce à l’agilité d’entreprise

Chapitre 3

 

 

Dirigez grâce à l’agilité

 

d’entreprise

 

Nos travaux de recherche à l’Institut Go Forward to Work (GFTW) ont

montré dans quelle mesure, malgré le contexte particulièrement troublé de

la pandémie, les entreprises motivées par une nécessité extrême sont

parvenues à obtenir des résultats extraordinaires en un temps record. Dès

les premières semaines de mise en garde aux voyageurs, Delta Air Lines a,

par exemple, instauré une nouvelle norme mondiale de propreté : le

programme Delta Clean. Chez General Motors, il n’a fallu qu’un mois pour

réaffecter les lignes de production automobiles à la fabrication de

respirateurs artificiels. Unilever, pour sa part, ne proposait même pas de gel

hydroalcoolique sur le marché américain. Six semaines plus tard, un

nouveau produit arrivait en rayon.

Ces entreprises, comme beaucoup d’autres, ont accompli pareils exploits

grâce à un ensemble de pratiques qu’on appelle l’agilité de crise. Elles ont

assigné à des équipes auto-organisées des objectifs précis et quantifiables.

Réunion après réunion, celles-ci ont tenté ensemble de surmonter les

obstacles. Elles ont innové et cocréé par le biais de l’itération constante.

Après avoir vite élaboré une solution provisoire à court terme, elles n’ont eu

de cesse de la retravailler et de la réorienter jusqu’à atteindre leur but. Voilà

autant de pratiques emblématiques de l’agilité, méthode de travail à marche

rapide qui a ourdi ses armes dans le secteur du développement logiciel.

La crise de la Covid a fait du basculement vers les procédés agiles une

nécessité, et non plus un choix. Delta Air Lines, pour reprendre notre

exemple, avait le besoin urgent de protéger la santé des passagers en désinfectant ses avions après chaque vol. L’objectif était clair et l’avantage

pour les clients sautait aux yeux. En revanche, on n’avait pas le temps

d’élaborer une solution en passant par les canaux hiérarchiques

traditionnels. La prise de décision et la résolution de problèmes devaient

plutôt descendre de quelques étages et, principe majeur de l’agilité, il fallait

les confier aux personnes les plus proches du travail lui-même. Dans des

conditions pareilles, les pratiques agiles (qu’elles soient ou non identifiées

sous ce terme), comme l’auto-organisation, les stand-up meetings

quotidiens et les sprints hebdomadaires ont été de réels filins de sécurité.

Par nature, l’agilité invite à lancer des innovations capitales, car elle enjoint

à chacun de se demander en permanence : de qui d’autre avons-nous besoin

dans l’équipe ? Comment créer davantage de valeur ? De quelle manière le

projet peut-il être amélioré ?

« En temps de crise, vous verrez des responsables éberlués par la vitesse

à laquelle leurs équipes inventent et trouvent des solutions », déclare Sarah

Elk, coauteure de 1 Doing Agile Right avec Darrell Rigby et Steve Berez, ses

collègues de Bain & Company. Début 2020, je les ai souvent croisés tandis

que je faisais la promotion de Leading Without Authority. Plus tard, la jeune

femme est devenue un guide de choix quand l’Institut GFTW s’est demandé

en quoi les principes agiles pouvaient avoir un effet durable dans le

nouveau monde du travail.

L’agilité de crise révèle toutes les possibilités qui émanent d’une

approche totalement adaptable du travail, et ce jusqu’aux hautes sphères des

cadres supérieurs. Cette approche pérenne et anti bureaucratique est

baptisée agilité d’entreprise. Lorsqu’on pratique l’agilité d’entreprise,

chaque équipe – à tous les niveaux de hiérarchie – partage des valeurs

communes d’agilité. La majorité d’entre elles sont auto-organisées. Elles

itèrent rapidement en communiquant non-stop sur les problèmes et en

surmontant les difficultés ensemble, le tout avec l’ambition partagée d’offrir

davantage de valeur à un nombre accru de clients, mieux et plus vite.

Un grand nombre de ceux qui ont eu recours à l’agilité de crise durant la

pandémie ont terminé lessivés par l’expérience. Ce serait néanmoins une

erreur de confondre les tourments de l’agilité de crise avec la pratique de l’agilité en tant que discipline volontaire. « Grâce à l’agilité, précise Sarah

Elk, on capture cette rapidité d’innovation et on en fait un processus

permanent, sans le chaos qui va de pair avec la crise. »

Telle est la promesse de l’agilité d’entreprise dans notre nouveau monde

du travail. Vous pourrez ainsi modifier votre approche du management et

déléguer les responsabilités aux employés les plus proches de la tâche à

accomplir et aussi les plus proches du client. Grâce à l’agilité d’entreprise,

l’objectif des équipes est d’innover et de créer de la valeur client. Les

dirigeants doivent toutefois proposer à leur personnel des occasions de plus

en plus nombreuses d’endosser, via des pratiques à haut rendement, des

responsabilités opérationnelles en constante augmentation. Déjà, chaque

équipe s’engage à faire passer la valeur client avant le reste. Son autonomie

est dirigée vers le bas, avec l’organisation de sprints bihebdomadaires

visant des résultats quantifiables. Le travail, une fois accompli, passe

ensuite l’épreuve du feu au travers du feedback de l’équipe. Enfin, l’ultime

étape consiste à changer agilement d’échelle au sein de l’organisation pour

assurer des innovations durables à long terme.

 

Pratiques à haut rendement pour rester

compétitif dans le nouveau monde du travail

 

1. Donnez toujours la priorité à la valeur client.

2. Transférez l’autonomie de votre équipe du haut vers le bas.

3. Organisez des sprints bihebdomadaires en vue de résultats quantifiables.

4. Garantissez la qualité du travail par le feedback d’équipe.

5. Changez d’échelle pour soutenir l’innovation.

 

Le chapitre précédent montrait en quoi les équipes virtuelles et hybrides

avaient besoin d’un niveau élevé de communication et de responsabilité

pour mettre en place une collaboration totalement adaptable. Il en va de

même pour les équipes agiles, sauf que ces dernières mettent la barre encore

plus haut en associant les bonnes pratiques de collaboration à leur obsession

de produire de la valeur client. En tant que responsable, vous pourrez donner l’exemple en créant un nouveau système d’exploitation agile qui

favorise l’adaptabilité totale à tous les niveaux de votre organisation.

En 2020, on a bien vu de quelle manière l’agilité de crise a généré de la

valeur pour les clients externes. Delta Air Lines a proposé des avions

propres et sûrs à ses passagers ; General Motors a fourni des respirateurs

artificiels aux patients hospitalisés ; et, avec son gel hydroalcoolique,

Unilever a répondu à la demande des consommateurs. Le bénéfice de

l’agilité d’entreprise est à la fois plus subtil et plus puissant : les équipes

dirigeantes modifient leur comportement pour se mettre au service des

clients internes – c’est-à-dire des autres branches qui dépendent de leurs

méthodes de travail. Ces clients internes sont, à leur tour, plus à même de

satisfaire les clients externes de l’organisation. Voilà comment l’agilité

d’entreprise contribue à accroître les performances, à améliorer les résultats

généraux et à valoriser le chiffre d’affaires.

 

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