Encouragez une culture de l’apprentissage permanent

Encouragez une culture de l’apprentissage

permanent

 

Nous avons entamé ce chapitre en expliquant en quoi la prospective

implique de réfléchir à l’avenir et d’identifier ce qu’il y a à faire

aujourd’hui pour réussir demain. Grâce aux phases de détection,

d’évaluation et de création de scénarios, on peut accroître son adaptabilité

totale et entraîner son muscle organisationnel à apprendre, désapprendre,

réapprendre et répéter. Ces pratiques sont essentielles pour rester compétitif

dans un contexte professionnel devenu particulièrement versatile et

incertain. Le grand intérêt de la prospective est là : elle forme les

responsables à élargir leur mentalité organisationnelle au champ de tous les

possibles, elle vous rend, vos collègues et vous-même, plus intelligents,

mieux informés sur l’avenir, et elle vous oblige à remporter de manière

proactive la bataille de la gestion des risques, comme si la survie de votre

entreprise en dépendait.

Un cran au-dessus de la création de scénarios, on trouve les exercices de

simulation : ils transforment d’hypothétiques idées sur le papier en

véritables « jeux de guerre », qui améliorent la gestion des risques et

décuplent les compétences, les process et les cultures dès lors qu’il faut

affronter une brusque mutation de l’environnement. Voici un exemple. En

2007, alors que les tensions diplomatiques entre la Russie et l’Estonie

s’étaient fortement exacerbées, des proxys russes ont lancé une

cyberattaque contre le gouvernement, les banques, les médias et les

systèmes de communication informatique du petit État balte 11. À l’époque,

on l’a désignée comme la cyberattaque coordonnée la plus sophistiquée de

l’histoire. Peu de temps après, l’Estonie s’est associée à d’autres membres

de l’Organisation du traité de l’Atlantique Nord (OTAN) pour créer Locked

Shields qui, depuis, est devenu le plus grand exercice de cyberdéfense

annuel au monde. Le tour de force a lieu chaque printemps en conditions

réelles. Plus d’un millier de champions du domaine de la cybersécurité venus de 30 pays investissent Tallinn, la capitale estonienne, pour trois

jours de jeux de guerre fictifs.

Les experts estoniens endossent le rôle de « l’équipe rouge » assaillante,

tandis que les autres membres de l’OTAN constituent « l’équipe bleue »,

chargée de défendre plus de 4 000 systèmes informatiques virtuels contre 2

500 fausses cyberattaques. Grâce à Locked Shields, tous les pays de

l’OTAN participants peuvent identifier leurs faiblesses et conforter les

compétences des responsables en simulant des résolutions de problèmes

complexes et des prises de décisions stratégiques au cours d’une véritable

cyberguerre 12.

Autre simulation en mai 2018 : l’exercice Clade X mené par le Centre de

sécurité sanitaire de l’université Johns-Hopkins, au cours duquel des

membres du Congrès américain ont cherché à résoudre une crise de santé

publique déclenchée par un virus respiratoire imaginaire. Dans le monde

post-coronavirus qui est aujourd’hui le nôtre, les résultats de ce jeu

n’étonnent guère : la moitié des personnes infectées étant asymptomatiques,

les contaminations ont explosé et les fermetures de frontières n’ont en rien

stoppé la contagion. Les hôpitaux ont été débordés. On a manqué de

matériel médical. Quant aux responsables fédéraux ou gouvernementaux,

ils ont multiplié les recommandations contradictoires aux populations.

L’exercice aurait été un parfait galop d’essai pour la pandémie de Covid, à

cela près que personne ou presque ne s’était intéressé au rapport Clade X

avant que nous ne subissions réellement une attaque virale.

Les simulations et autres jeux de guerre peuvent révéler les failles d’une

organisation face à une menace précise et montrer des soucis de prise de

décision et d’harmonisation au niveau de la hiérarchie. Le projet Clade X a

été une réussite en ceci qu’il a mis en lumière les carences du système de

soins aux États-Unis. L’échec réside dans l’incapacité des responsables

politiques américains à combler ces lacunes avant qu’un vrai virus ne

surgisse deux ans plus tard et ne paralyse l’économie13.

Chaque méthode prospective incite les responsables à approfondir leurs

processus décisionnels, ce qui, selon Adam Grant, professeur à la Wharton

School, est fondamental pour devenir une organisation apprenante : « Quand on veut instaurer une culture du savoir, il faut créer un type précis de

responsabilité, qui incite les gens à réfléchir mûrement leurs décisions. »

Hélas, les responsables obnubilés par les résultats peuvent être si focalisés

sur les performances à court terme qu’ils en oublient d’apprendre – et cela

freine leur adaptabilité. Ils peuvent se montrer réticents à l’expérimentation,

car ils recherchent sans cesse des garanties de succès et qu’on les incite à le

faire à coups de primes. Dans une organisation apprenante, c’est exactement

le contraire. « L’objectif d’une culture du savoir, explique Adam Grant,

c’est d’accueillir tous types d’expérimentation et de rendre la “reréflexion”

si familière qu’elle se transforme en routine et que plus personne n’hésite à

lancer une nouvelle idée 14. »

Malheureusement, la prospective est souvent un exercice cyclique de

stratégie d’entreprise et de gestion des risques. En période de crise, votre

équipe et vous êtes peut-être à pied d’œuvre, à explorer ce qui se passe et à

batailler pour vous sortir du pétrin. Toutefois, il n’est pas rare qu’une

entreprise, à peine la situation normalisée, suspende la création de scénarios

et revienne aux vieilles méthodes, cédant à la paresse ou à la suffisance.

Quand la pandémie a frappé au printemps 2020, Leo Tilman venait de

terminer une série de jeux de guerre virtuels, qui faisaient partie d’un

processus de planification stratégique et de mesures d’urgence pour un gros

client engagé dans une fusion d’envergure. Ce que les cadres dirigeants de

son client ont appris au sujet de leur propre entreprise, de ses réussites et

d’eux-mêmes s’est révélé très utile quand la crise sanitaire a contraint tout

le monde à se plier à de nouvelles contingences.

 

« Nous sommes condamnés, pour le reste de notre carrière, à évoluer

dans un contexte permanent de perturbations, de mutations et

d’incertitude, estime Leo Tilman. Aujourd’hui, nous affrontons une

pandémie. La prochaine fois, il pourrait s’agir d’une crise

géopolitique, d’un krach financier ou de technologies de rupture.

Nous continuerons de gérer des troubles aussi éclectiques que

possible dans leur nature, leur origine et leur ampleur. Au niveau de

l’organisation, nous devons donc pouvoir répéter l’opération encore et

encore, naviguer malgré la houle et changer afin de nous adapter. »

 

Voilà ce que la prospective contribue à faire.

Au cours des quatre chapitres précédents, nous avons passé en revue les

compétences indispensables d’un responsable pour rendre son équipe

totalement adaptable grâce à une panoplie de pratiques, de process, de

systèmes et de comportements à haut rendement qui, si tout est bien

maîtrisé et soigneusement superposé, créent une boucle d’autorenforcement

qui offrira un avantage concurrentiel durable. En dernière partie, nous

allons vous montrer comment soutenir ce nouvel état de flow collectif et

rendre votre organisation totalement adaptable par le biais du business

model, de la main-d’œuvre et des objectifs qui sont les vôtres. Appliquée

autant à l’échelle de l’équipe qu’à celle de l’entreprise, l’adaptabilité totale

crée une boucle infinie de transformation qui assurera votre compétitivité.

Pour y parvenir, intéressons-nous à la façon dont vous pourrez tirer profit de

vos nouvelles compétences prospectives pour sonder l’avenir et imaginer

votre propre business model idéal sur dix ans.

 

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