Transférez l’autonomie de votre équipe du haut vers le bas

Transférez l’autonomie de votre équipe du

haut vers le bas

 

L’agilité d’entreprise produit des solutions innovantes grâce à un processus

continu d’expérimentation et de tests visant des résultats quantifiables. Elle

surmonte les obstacles posés par la bureaucratie et pour lesquels il n’existe

pas de réponse bureaucratique.

Par exemple, la sécurisation des données d’entreprise dans des silos

administratifs peut les rendre quasi impossibles à utiliser et à partager d’une

façon qui créerait de la valeur pour les clients. C’est le problème auquel

s’est heurtée, en 2017, Mariya Filipova, viceprésidente d’Anthem

Innovation au sein de la compagnie d’assurance-maladie Anthem, Inc. Les

données des patients sont une source puissante d’innovation dans les

process et les traitements médicaux, mais, à cause des nombreux pare-feu et

des règles pesantes de gouvernance instaurés par Anthem, elles étaient

inaccessibles aux chercheurs tout autant qu’aux hackeurs.

Mariya Filipova et son équipe ont choisi une approche agile pour

partager ces informations anonymisées tout en préservant la vie privée des

patients et la sécurité de l’entreprise. Le résultat souhaité était un moteur

d’expérimentation fiable et rapide, un « bac à sable numérique » qui

permettrait aux chercheurs et aux outils robotisés de machine learning

d’éplucher les gigantesques stocks de données d’Anthem. Première tâche :

identifier les forces de proposition novatrices dans les équipes dédiées aux

sciences des données, à la sécurité de l’information et au juridique. Chaque

fois, la vice-présidente d’Anthem Innovation a posé la question suivante : «

Qu’est-ce qui vous fait penser que le bac à sable est une mauvaise idée ? »

À la suite de quoi, ses collaborateurs et elle ont consigné l’ensemble des

préoccupations et des objections. Ils ont entendu, puis intégré les problèmes

aux OKR (Objectives and Key Results) spécifiques du projet – les objectifs

et résultats clés grâce auxquels on évalue la réussite d’une initiative.

En trois mois, l’équipe a dévoilé un prototype de bac à sable qui

respectait tous les critères de sécurité, mais les utilisateurs à qui on avait

demandé de le tester l’ont trouvé lent et peu maniable. Pendant les six mois

suivants, certains utilisateurs de la première heure ont donc été conviés à

participer à la fabrication d’une version 2.0 qui, elle, fonctionnait beaucoup

mieux. Cette nouvelle formule, qui donnait accès à 7 milliards de demandes

d’indemnisation sur 12 ans, a permis aux chercheurs d’étudier la

progression des comorbidités (association d’au moins deux problèmes

médicaux chez un patient) et d’identifier les meilleures méthodes de lutte

contre le cancer du sein et de prévention des rechutes. En un an, une

troisième version de bac à sable, dotée d’une expérience utilisateur

améliorée, a offert accès à 12 millions de demandes d’indemnisation

supplémentaires.

Des résultats comme ceux d’Anthem ne sont possibles que si les équipes

pratiquent l’itération et qu’elles apprennent d’elles-mêmes, sans suivre

aveuglément les instructions de la hiérarchie. Les adeptes de l’agilité citent

souvent une phrase du légendaire pionnier de l’informatique John Tukey : «

Mieux vaut une réponse approximative à une bonne question, qui est

souvent vague, qu’une réponse exacte à une mauvaise question, qui peut

toujours être précisée 2. »

Nous savons tous ce que c’est de travailler sur un projet mal ficelé, voué

à l’échec, car la consigne envoyée par la hiérarchie exige de répondre aux

mauvaises questions. Grâce à l’agilité d’entreprise, chaque équipe a pour

mission d’innover et de créer de la valeur client. Ce n’est pas aux

collaborateurs de prouver leur mérite à leurs supérieurs. « Quand la gestion

agile se fait dans de bonnes conditions, cela ne signifie pas qu’on renonce à

tout contrôle mais qu’on le modernise, précise Rich Agostino. Peu de gens

se plaindront de la suppression de procédures qu’ils jugent trop

bureaucratiques. »

Diriger avec une mentalité agile et viser l’agilité d’entreprise exigent des

responsables qu’ils se retirent des opérations de microgestion pour passer

plus de temps à définir les missions stratégiques qu’ils confient à leurs

équipes. « Les principes de l’agilité peuvent faire penser à la recette d’un environnement mal maîtrisé, poursuit Rich Agostino. Certaines personnes

en parlent comme du “Far West”, car elles n’y comprennent rien. » En tant

que responsable de la sécurité de l’information, il ajoute : « Je pourrais être

vite effrayé à l’idée de devoir suivre la cadence d’équipes informatiques qui

modifient leurs programmes au jour le jour, expérimentent de nouvelles

technologies et se débarrassent des vieilles structures de contrôle, comme

les portiques de sécurité. Moi, au lieu d’avoir peur, j’y vois l’occasion rêvée

de penser différemment l’instauration d’une sécurité agile. »

Chez Target, l’agilité au niveau de la sécurité s’obtient en partie en

donnant à des milliers de développeurs l’accès aux outils de test qui

transmettent leur ressenti en quelques minutes. Au lieu de leur enseigner les

procédures de sécurité lors de séances strictes et planifiées, Target a joué la

carte de la formation continue avec des tournois de codage sécurisés et

d’autres expériences ludiques. Voilà un excellent exemple de la façon dont

les dirigeants offrent à leurs équipes agiles l’occasion d’endosser un nombre

croissant de responsabilités opérationnelles. Chez Target, toutes les équipes

technologiques – et pas seulement celle de cybersécurité – doivent respecter

les objectifs de sécurité de l’entreprise.

Renoncer à un contrôle manuel peut paraître périlleux, mais l’innovation

n’a jamais été un long fleuve tranquille. Vous devez oser courir des risques

pour faire évoluer votre activité au même rythme qu’évoluent vos

technologies, vos clients et votre secteur. Traditionnellement, l’innovation

fonctionnant sur le modèle commande et contrôle tente de limiter les

risques grâce à la planification délibérante avant que le travail effectif ne

débute, mais cette démarche ne fait qu’augmenter le coût d’une erreur

éventuelle. Selon certaines études, environ les deux tiers des entreprises du

classement Fortune 500 ont dû abandonner leurs plans stratégiques majeurs,

souvent pour un prix exorbitant3.

L’expérimentation agile permet, en revanche, de maîtriser les risques par

la pratique de tests fréquents et l’apprentissage incrémentiel. En passant en

revue les performances de son portefeuille de start-up, Fred Wilson, capital-

risqueur chez Union Square Ventures, a constaté que, parmi les sociétés en

situation d’échec, 80 % d’entre elles n’avaient jamais réussi à innover et à dépasser leur concept initial. A contrario, les deux tiers des plus prospères

avaient abandonné leur vision fondatrice et, à force d’essais et d’erreurs,

elles s’étaient forgé une nouvelle idée de la réussite 4. YouTube, par

exemple, était, à l’origine, une application de rencontres en vidéo qui n’a

jamais décollé. Ses créateurs ont alors décidé d’orienter leur technologie en

ligne vers une application plus large 5.

Le design agile du bac à sable numérique d’Anthem démontre avec brio

comment l’agilité diminue les risques tout en permettant des gains

substantiels. Le principe de base de toute nouvelle caractéristique est de

démarrer petit mais de viser, tout de suite, à plus grande échelle. Quand

quelque chose fonctionne mal, on l’éradique aussitôt en perdant un

minimum de ressources. Et, si quelque chose réussit, on peut accélérer et

changer d’échelle beaucoup plus vite que par le passé.

Dans un de ses rapports, Mariya Filipova écrit : « Le rythme de notre

mutation d’entreprise est directement proportionnel à la vitesse à laquelle

nous pouvons réaliser des expériences pertinentes et sûres. » Dans le

nouveau monde du travail, sa remarque a valeur de devise de réussite.

 

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