Donnez toujours la priorité à la valeur client

 

En mars 2020, quand les gouvernements ont émis les décrets de santé

publique imposant des jauges de clients en magasin, Target Corporation, au

même titre que n’importe quel autre détaillant, s’est heurté à un ensemble

de problèmes complètement imprévus. Comment les milliers de directeurs

de boutique de l’enseigne allaient-ils contrôler l’afflux d’acheteurs ? Target

considère ses clients comme des invités et il était hors de question de laisser

des queues interminables se former devant les portes en plein mois de mars.

Les responsables d’équipe de trois services – technologie, points de

vente et numérique – se sont réunis un vendredi après-midi et ont décidé

que la solution idéale était une application proposée sur les téléphones

portables de tous les collaborateurs en magasin. Par rapport aux compteurs

manuels, aux feuilles d’émargement et aux queues de clients qui s’étendent

devant le magasin pour garantir que le flux d’acheteurs soit en adéquation

avec les consignes sanitaires locales, une application promettait d’être un

outil plus efficace. Problème : comment mettre au point une application

unique, alors que les restrictions variaient d’un État à l’autre, voire d’une

ville à l’autre ? Pour ne rien arranger, les règles changeaient souvent,

parfois quotidiennement. Qu’à cela ne tienne, le lundi suivant, une équipe

de développement agile était constituée afin de relever le défi.

« Nous avons discuté de ce que à quoi les queues ressemblent ailleurs, se

rappelle Lindsay Keyser, cheffe de produit sur le projet. Est-ce que, nous,

on se rapproche d’un stand de traiteur, du service d’immatriculation des

véhicules ou d’un restaurant ? » Les membres de l’équipe se sont

finalement accordés sur le modèle de file des coiffeurs : un client sort, un

autre entre. Ils ont conçu une application mobile personnalisable qui

aiderait les collaborateurs magasin à gérer le nombre d’acheteurs présents

en boutique.

Des équipes de trois à vingt ingénieurs logiciels se sont penchées sur les

différents aspects du produit : un groupe a rédigé le code informatique de l’interface utilisateur, pendant que l’autre codait l’architecture sous-jacente.

Les informaticiens sont parfois restés des heures au téléphone pour

programmer ensemble et partager leurs idées. En quelques jours, ils avaient

créé un outil en état de fonctionner. « Le jeudi suivant, raconte Lindsay

Keyser, nous nous sommes rendus dans un magasin. » Plus tard, un

ingénieur lui a confié : « Je n’avais jamais expédié de produit élaboré en dix

jours. C’était fantastique. »

Malgré les efforts, le diable se cachait dans les détails. En Arizona, où

les restrictions étaient particulièrement draconiennes, les boutiques là-bas

avaient besoin d’ajustements fréquents. L’équipe a bien essayé de donner

aux magasins individuels le contrôle sur l’application, mais elle s’est vite

rendu compte qu’elle devait reprendre la main. Le processus agile s’est

heureusement révélé rapide et flexible, au fur et à mesure des changements.

Les vendeurs en magasin envoyaient leurs commentaires directement aux

développeurs, qui procédaient aux réglages, corrigeaient les erreurs et

amélioraient l’expérience utilisateur.

Grâce à l’agilité, l’application a rencontré ses clients internes sans

nécessiter ni d’autorisation budgétaire, ni de demande de ressources

soumise à l’accord de la direction générale, ni de commentaires

bureaucratiques d’aucune sorte. L’équipe avait les pleins pouvoirs pour

donner vie à ses idées.

 

« C’était vraiment amusant de se lancer sans maquette prédéfinie de

ce à quoi les écrans ressembleraient, se souvient Lindsay Keyser.

Rien ne nous ralentissait. Nous proposions quelque chose et, en cas de

souci, nous tentions d’y remédier. Comme les écrans étaient

totalement paramétrables, nous entrions dans le programme,

procédions aux corrections d’affichage et, dix minutes plus tard, les

modifications apparaissaient sur les appareils de chaque point de

vente, sans que quiconque ait besoin de mettre l’application à jour. »

 

La capacité des équipes de Target à agir aussi vite et de manière aussi

souple montre bien l’impact inouï de l’agilité sur les comportements au travail. Selon Rich Agostino, responsable de la sécurité de l’information

chez Target et expert à l’Institut GFTW, « il existe une culture de la

flexibilité et de la collaboration ». La mentalité agile – marquée par

l’optimisme, la résolution de problèmes, l’expérimentation et le fait de tirer

leçon de ses erreurs – a grandement facilité l’innovation et le

développement des produits et a permis d’étendre cette philosophie à toute

l’entreprise. « Les silos n’ont pas lieu d’être, car les équipes sont toutes

interdépendantes pour cocréer des solutions qui, en définitive, font vivre

une expérience fabuleuse aux clients-invités de Target. »

Après le lancement du produit, les ingénieurs du service points de vente

ont étudié le feedback utilisateur en temps réel lors d’une série de stand-up

meetings quotidiens. Ils ont classé les besoins en termes de réparations, de

modifications, de nouvelles caractéristiques, puis ils les ont classés selon un

ordre de priorité dans leur backlog. En conditions de management

traditionnel, l’application n’aurait jamais atteint ce point d’aboutissement

en quelques semaines ou quelques mois. Il y aurait eu des réunions à la

chaîne pour déterminer ce que le produit devait être ou pas, avant que les

personnes ne transmettent leurs spécifications à une équipe technique qui,

ensuite, aurait peutêtre externalisé le projet chez un prestataire. En suivant

la vieille méthode, le temps d’être prête à être lancée, l’application serait

probablement déjà devenue inutile.

Le besoin d’aller vite est la raison pour laquelle, alors que le monde des

affaires est de plus en plus tributaire des technologies numériques, l’agilité

s’est insinuée dans un nombre croissant de process. En 2017, alors que le

cours de son action accusait le coup d’une croissance en berne, Target s’est

fixé comme objectif de booster les ventes de ses marques de distributeur

(les plus rentables) de 10 milliards de dollars par an. À cet effet, l’entreprise

devait concevoir et lancer 30 nouvelles marques dans les deux ans et demi

suivants1.

L’ennui, c’est qu’à l’époque, la commercialisation de marques en propre

incombait à deux équipes – le brand design et le juridique – qui n’avaient

l’habitude de lancer que deux marques par an. Chaque fois, le processus

complet prenait environ dix-huit mois. Là, les deux équipes ont dû basculer vers un fonctionnement agile axé sur la satisfaction d’un client interne

important : le service des chaînes de magasins, avec son besoin impérieux

de lancer 30 nouvelles marques en propre.

La première chose à mettre au rebut, ce furent les vieux process linéaires

et bureaucratiques, selon lesquels l’équipe de brand design aurait fait une

présentation formelle que le service juridique aurait mis des semaines à

étudier et à commenter. Au lieu de quoi, en travaillant par sprints

hebdomadaires et bihebdomadaires et en organisant des stand-up meetings

quotidiens pour procéder, tout au long du projet, à des corrections de

trajectoire, une équipe interfonctionnelle mêlant design et service juridique

a pu présenter, en deux ans, des résultats qui, d’ordinaire, auraient mis dix

ans ou plus à arriver.

C’est le besoin impérieux de donner un énorme coup d’accélérateur aux

méthodes de travail lentes, descendantes et bureaucratiques qui a inspiré, au

départ, le développement logiciel agile. L’agilité a vu le jour dans les

années 1990 pour répondre à une crise globale du secteur : les méthodes

d’encodage traditionnelles ne convenaient plus aux clients. Les logiciels

d’entreprise étaient devenus si complexes que l’écriture du moindre

nouveau code devenait chronophage. Les développeurs proposaient des

logiciels qui, à la livraison, étaient déjà obsolètes. Le vieux cycle en V –

certes très fiable – qui consiste à travailler de façon linéaire et à soumettre

des programmes finalisés pour qu’ils soient testés et validés à différents

niveaux, était lui-même dépassé. Les pratiques agiles ont évolué de sorte

que les logiciels pouvaient être mis à jour plus facilement, plus souvent et à

tout moment, offrant une réponse rapide à l’évolution des besoins du client.

Aujourd’hui, dans notre nouveau monde du travail, une crise du même

ordre frappe les hautes sphères du management. Les nouvelles technologies

créent des opportunités plus vite que les traditionnelles méthodes

bureaucratiques ne sont en mesure de les traiter. Puisque le numérique

s’impose, de plus en plus, en facteur déterminant pour l’avenir, l’agilité

d’entreprise devient le système d’exploitation naturel de l’adaptabilité

totale.

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