Transversalisez pour explorer votre finalité d’entreprise

Transversalisez pour explorer votre finalité

d’entreprise

 

Vous pouvez vous appuyer sur toutes les pratiques à haut rendement de

collaboration – notamment la transversalisation, le crowd sourcing et la

résolution collaborative de problèmes (RCP) – pour vérifier que votre

finalité d’entreprise est bien suralimentée et cocréée par un maximum de

personnes concernées. Ce processus permet à tous une participation plus

importante au résultat et un investissement plus profond dans le

changement incarné par la nouvelle finalité. Autre avantage majeur, la

transversalisation met en lumière les participants les plus enthousiastes et

les plus impliqués. C’est sur eux que vous devrez compter pour constituer

l’avant-garde de votre transition vers l’adaptabilité totale.

Salim Ismail, auteur d’Exponential Organizations, considère qu’un

fondateur de start-up, sans réseau de base, peut attirer des salariés et des

investisseurs qui partagent son état d’esprit en déclarant le Massive

Transformative Purpose (MTP) de son entreprise, c’est-à-dire l’objectif de

transformation massive qui définira sa trajectoire future 5. Les entreprises de

toutes tailles pourront puiser à cette source de puissance inspiratrice en

extrapolant une déclaration d’intention tirée de la mission actuelle de la

société. Par exemple, le géant des biens de consommation Unilever est

aujourd’hui guidé par une ambition supérieure, absolument inconcevable à

sa création en 1929 : « Faire du mode de vie durable un standard. »

L’idée est d’identifier le pourquoi derrière votre comment. Le

changement d’orientation de Microsoft en est une belle illustration. Au

départ, la finalité première de l’entreprise, énoncée par Bill Gates, était : «

Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, fonctionnant sous

Windows. » En 2014, lorsqu’il a été nommé directeur général, Satya

Nadella a engagé la marque sur une voie beaucoup plus inspirante et

pérenne : « Donner le pouvoir aux hommes grâce aux logiciels, à tout

moment, et sur n’importe quelle machine. » Cette finalité, parce qu’elle n’est limitée ni par des catégories de produits ni par des conditions

économiques, a permis à Microsoft de se concentrer sur sa transformation

en cours.

En mai 2016, l’entreprise s’est retirée du marché de la téléphonie mobile

et a repris les 7 milliards de dollars qu’elle avait investis dans le secteur. Un

mois plus tard, le géant de l’informatique a racheté LinkedIn pour 26,2

milliards de dollars. Aux yeux des centaines de milliers d’employés,

partenaires et autres parties prenantes de l’entreprise, les deux décisions

étaient totalement compréhensibles et en adéquation parfaite avec l’objectif

affiché de « donner le pouvoir aux hommes. » Durant des années, Microsoft

n’avait donné le pouvoir à personne dans l’univers de la téléphonie mobile,

où il avait longtemps été un acteur de niche, bridé par des perspectives

étriquées de croissance et de bénéfices. À l’inverse, l’intégration de

l’énorme base utilisateurs de LinkedIn à la suite logicielle de Microsoft

pouvait se révéler particulièrement stimulante pour des millions de

personnes – et potentiellement très rentable.

Si votre entreprise a déjà une déclaration d’intention bien connue et que

vous suralimentez sa signification, vous pourriez en faire un véritable

moteur de changement. Susan Sobbott conseille de démarrer en évaluant

comment l’entreprise vit en accord avec son objectif. S’impose-t-il

naturellement dans toutes les actions menées, dans les politiques, les

processus et les plans ? Utilisez la RCP pour étudier jusqu’où la déclaration

d’intention motive l’innovation. Les salariés de l’entreprise la connaissent-

ils par cœur ? Ont-ils compris les valeurs et les principes qui la sous-tendent

? Peuvent-ils expliquer comment les décisions sont prises à l’aune de ces

valeurs et de ces principes ?

Certains éléments de réponse figurent dans les pratiques à haut

rendement de l’adaptabilité totale. Comment la finalité d’entreprise

s’exprime-t-elle à travers notre culture actuelle de collaboration et

d’inclusion ? À travers l’agilité ? À travers le soutien à la résilience des

employés ? Fait-elle partie de vos approches prospectives ? Qu’en est-il de

l’innovation économique et du perfectionnement du personnel ? Vos

stratégies dans ces secteurs-là sont-elles motivées par une vision à long terme ? Ou sont-elles d’ordre plus tactique et provisoire ? La finalité devrait

être essentielle à vos efforts prospectifs. Si votre objectif d’entreprise est

détaché de vos choix stratégiques, comment vos équipes peuvent-elles faire

front commun et aller de l’avant ?

En tentant de suralimenter votre finalité supérieure, vous devriez trouver

des solutions évidentes grâce à vos activités liées au mécénat, à la

durabilité, à la communauté et à la diversité. Tels sont les secteurs où l’on

s’attend déjà à ce que vous réfléchissiez et agissiez par-delà vos

préoccupations immédiates de bénéfices. Notez bien quelles activités

produisent les plus hauts niveaux d’énergie, d’accomplissement et de

passion chez vos employés. Quels sont les thèmes communs révélés par ces

activités ? Si elles suscitent un engagement profond des salariés, elles vous

orienteront vers votre authentique finalité d’entreprise.

Cette approche est tout spécialement utile pour les sociétés B2B, qui ne

tirent pas leur finalité d’une identité de marque grand public comme

Johnson & Johnson, Disney ou Microsoft. Par exemple, GAF, premier

fabricant nord-américain de produits de toiture, a choisi le slogan : « Nous

protégeons ce qui compte le plus. » Et il prouve son engagement en faisant

don de matériaux, de son temps et de son expertise dans les régions

touchées par des catastrophes naturelles ou dans les communautés où sont

implantés ses sites de production.

« La démarche permet de trouver son humanité, conclut Susan Sobbott.

Une fois qu’on découvre en quoi on a déjà un impact sur les gens de ce

monde, le chemin s’éclaire. » Elle conseille une expérience de pensée qui

n’est pas sans rappeler le décor du film La vie est belle de Frank Capra.

Essayez d’imaginer à quoi le monde ressemblerait si votre entreprise

n’existait pas. Eh bien, le vide laissé par son absence reflète à peu près les

contours de sa finalité réelle. Selon Susan Sobbott, « la personne que vous

êtes dans votre meilleur jour, le moment où vous êtes particulièrement fier

de vos efforts, constitue un chemin assez limpide vers votre pourquoi. C’est

parce que votre connexion émotionnelle et votre fierté proviennent

davantage de l’impact que des chiffres. »

Grâce au crowdsourcing et à la RCP, vous pourrez impliquer vos

employés et les autres parties prenantes. Si vous disposez d’une déclaration

d’intention, la comprennent-ils ? Si vous n’en avez pas, demandez-leur de

quoi ils se sentent le plus fier. Susan Sobbott recommande de réaliser un

sondage. Qu’aiment-ils raconter à leurs proches au sujet de l’entreprise ?

Dans quoi souhaitent-ils la voir s’impliquer davantage ? Interrogez-les sur

ce qui les passionne dans la vie, à la fois au travail et ailleurs. Sollicitez les

personnes qui connaissent le mieux votre entreprise : salariés, clients,

vendeurs, fournisseurs. Intégrezles au processus le plus tôt possible, car, à

l’avenir, elles deviendront les émissaires de votre objectif.

Servez-vous aussi de la RCP pour demander à vos employés ce que les

clients leur confient. Quel sentiment inspirez-vous aux consommateurs ? En

quoi faites-vous la différence dans leur existence, leurs affaires et leur

communauté ? Ces questions sont fondamentales. Si vos équipes ont du mal

à imaginer l’impact qu’elles ont sur la vie des autres, c’est à la fois un

problème et une opportunité. On peine souvent à réussir dans un métier qui,

à nos yeux, manque de sens et de finalité. Si votre entreprise se débrouille

déjà assez bien sans fina-

lité, en trouver une lui fera faire un énorme bond en avant au niveau de la

productivité et de l’implication des collaborateurs.

Adressez-vous directement à vos clients. Susan Sobbott conseille

d’identifier une vingtaine de clients idéaux et de leur poser à tous le même

genre de questions. Vous pouvez très bien les réunir en petits groupes pour

des exercices de RCP. Demandez-leur quelle différence votre entreprise fait

dans leur vie. Qu’est-ce qui, selon eux, pourrait être votre finalité

d’entreprise ? Pourquoi vous préfèrent-ils à vos concurrents ? Que feraient-

ils si votre société n’existait pas ? Interrogez toutes les personnes que vous

estimez être des intervenants clés : alliés stratégiques, vendeurs,

fournisseurs, bénéficiaires de votre mécénat et membres des communautés

dans lesquelles vous intervenez.

En exploitant la RCP et les sous-salles, vous réunirez les pensées et les

sentiments de toutes vos parties prenantes. Des points communs émergeront

forcément. Discernez-vous un consensus général sur la façon dont votre entreprise impacte la vie d’autrui ? Et les secteurs où elle suscite le plus

d’enthousiasme et de loyauté ? Y a-t-il une activité où elle est jugée

essentielle et irremplaçable ? Étudiez ensuite comment ces observations

s’alignent sur vos résultats financiers. Vos revenus proviennent-ils des

produits et services qui déclenchent les plus grandes passions ? Ces

catégories extrêmement exaltantes ne pourraient-elles pas être la source de

votre attrait de niche et de votre avantage concurrentiel ?

Songez à la manière dont l’engagement d’Etsy en faveur des produits

artisanaux distingue cette société des plus grands revendeurs en ligne. Son

ambition de « préserver l’aspect humain du commerce » est beaucoup plus

qu’un concept séduisant grâce auquel ses employés se sentent bien au

travail. C’est le facteur essentiel de son avantage concurrentiel durable. Tant

que ses responsables auront à cœur de préserver l’aspect humain du

commerce, Etsy dominera sa niche à plusieurs milliards de dollars. Parce

qu’elle défend l’adéquation entre revenus et finalité d’entreprise, Etsy

affiche une très bonne santé financière, qui sera une des nombreuses

conséquences positives de la poursuite d’un objectif plus élevé.

 

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