Changez d’échelle pour soutenir l’innovation

 

Le prérequis pour qu’une équipe dirigeante adopte l’agilité d’entreprise à

l’échelle est de s’assurer que l’équipe elle-même fonctionne selon les

principes agiles. Avez-vous réellement envie d’aider les gens à apprendre

par la pratique ? Renoncez-vous au contrôle pour bâtir de véritables

relations de confiance ? Laissez-vous vos équipes découvrir ce que le client

souhaite ou tentez-vous encore d’imposer votre propre vision ? Avant tout,

les membres de votre équipe dirigeante doivent sortir du silo de leurs

responsabilités fonctionnelles et s’associer pour le bien général de

l’organisation.

Dans Doing Agile Right, Sarah Elk et ses coauteurs citent Dell en

exemple de management agile. Selon eux, l’entreprise se distingue des

organisations conventionnelles sur quatre points 6.

Dell planifie grâce à une large contribution client. La planification

est solidement renseignée par les acheteurs, soit par des enquêtes

directes, soit en incitant les équipes au plus proche de la clientèle à

proposer des améliorations ;

Dell se fait discret au sein des équipes. La direction fixe des buts,

apporte ses conseils. En revanche, elle laisse aux équipes la gestion

du comment ;

Dell évite le fonctionnement multitâche au plus haut niveau. Un

grand nombre de cadres supérieurs veulent tout faire à la fois. Chez

Dell, les responsables séquencent les initiatives pour éviter le

principe de surenchère. D’après Sarah Elk, « Dell pose une barrière

de valeur très élevée sur ses initiatives d’entreprise, de sorte que

moins d’une dizaine d’entre elles sont généralement actives

simultanément » ;

Dell revisite et actualise fréquemment ses plans. L’agilité s’appuie sur

les tests et l’expérimentation. Cela requiert en permanence des

modifications de trajectoire et des mises à jour de stratégie, selon ce

qui fonctionne pour la clientèle et ce qui ne fonctionne pas.

 

En termes simples, le meilleur moyen de soutenir les équipes agiles est

que les responsables en personne pratiquent l’agilité d’entreprise, avec leurs

propres sprints bihebdomadaires (axés sur des résultats quantifiables), ainsi

que de fréquents stand-up meetings, la responsabilité entre pairs et des

séances de bulletproofing.

La rapidité et la flexibilité de la méthode agile en fait l’approche

totalement adaptable idéale pour affronter le rythme soutenu des ruptures

inhérentes à notre nouveau monde du travail. L’agilité limite les risques de

changement négatif et accroît le potentiel d’amélioration. Enfin, il faut pour

cela que le manager opère les choix stratégiques de planification et de

budgétisation nécessaires. Votre équipe agile ne sera efficace que si vous

adoptez la bonne stratégie, de sorte qu’en vous retirant des opérations de

surveillance, vous consacriez un maximum de temps et d’efforts à améliorer

la vision à long terme de l’organisation et sa résilience stratégique. Quand

elle offre aux managers toute la latitude pour se concentrer sur des tâches à

forte valeur ajoutée qui sont uniquement de leur ressort, l’agilité peut

devenir le système d’exploitation parfait d’une adaptabilité totale

disciplinée.

Attention, lorsqu’elle est mal pratiquée, l’agilité comporte aussi des

risques. Certes, elle incarne un idéal séduisant, élégant qui, à l’image de

nombreux autres termes du langage des affaires, peut être galvaudé et utilisé

à mauvais escient. Certains hauts dirigeants l’invoqueront comme excuse

pour licencier des cadres intermédiaires. De même, tout en bas, les équipes

agiles en manque de responsabilité mutuelle justifient parfois un travail

bâclé, en retard ou incomplet par ces procédures dites agiles. Des

entreprises peuvent avoir imposé l’agilité pour réduire les coûts : elles

espéraient un gain de productivité sans fournir, en contrepartie, les soutiens

matériels et culturels requis.

Rich Agostino souligne bien que, pour passer à la méthode agile, Target

a entièrement réorganisé son système en 2015 et que, depuis, la direction ne cesse d’investir dans sa culture de l’apprentissage agile. Il attribue le succès

précoce de l’agilité chez Target au soutien sans faille de l’entreprise. Les

salariés ont été dûment formés en tant que coachs agiles et coachs

techniques afin d’accompagner la transition, et un centre d’apprentissage

agile, baptisé Target Dojo, où les équipes d’ingénierie développent de

nouvelles compétences tout en travaillant sur des solutions concrètes, a été

ouvert. Target valorise aussi la mise en place de cinquante jours

d’apprentissage par an pour ses employés, qui passent donc presque un

cinquième de leur temps de travail à acquérir de nouveaux savoir-faire

centrés sur l’agilité.

 

« Pour ceux qui, par nécessité, se sont lancés sur la voie de l’agilité

pendant la pandémie, précise Rich Agostino, il est important de savoir

que, si on veut créer et entretenir une philosophie agile de

l’entreprise, il faut opérer une mutation culturelle sur plusieurs

années. »

 

Une partie de cette mutation s’articule autour du temps de travail

général. Les réunions quotidiennes et les sprints bihebdomadaires peuvent

être source de stress et d’anxiété. Faire partie de plusieurs équipes

interfonctionnelles à la fois, qui travaillent sur des projets différents avec

des deadlines différentes, peut causer une surcharge collaborative. Dans le

chapitre suivant, nous allons vous expliquer en quoi la nécessité de créer

une solide résilience d’équipe est essentielle à l’instauration d’une culture

d’entreprise agile, collaborative et ultraperformante.

 

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