Vision d’avenir

 

Imaginez qu’on approche doucement de minuit et, donc, de la nouvelle

année, mais dans dix ans. Vous vous retournez sur une décennie à nulle

autre pareille dans l’histoire de l’humanité. Les technologies, les modèles

économiques et les types de main-d’œuvre ont changé d’une manière

inattendue et beaucoup plus vite qu’on ne l’avait prévu. Pour certains, ce

sont dix ans de défis et d’opportunités inimaginables. Pour d’autres, cette

période ne leur a apporté que tourment, déclin et désastre.

Bonne année ! Prenez quelques instants pour demander à votre futur

vous comment vous auriez pu mieux vous préparer. Quels choix avez-vous

faits ces dix dernières années – pour vous-même, pour vos équipes, pour

vos affaires – en vue de rester compétitif ? Avez-vous mis en application les

leçons de ce livre ? Vous êtes-vous lancé dans nos fructueuses pratiques à

haut rendement ? Avez-vous pris le parti de la coélévation et de la

transversalisation pour entraîner d’autres personnes dans votre sillage ?

Ou alors, quand la situation s’est dégradée, vous êtes-vous réfugié(e)

dans vos vieilles habitudes familières ? Qu’il s’agisse de votre organisation

ou de vous-même, vous êtes-vous adapté(e) de mauvaise grâce au

changement ? Ou avez-vous opté de manière proactive pour l’adaptabilité

totale afin de propulser votre carrière et votre entreprise vers l’avant ? Votre

capacité à demeurer totalement adaptable au fil d’années pourtant

imprévisibles est peut-être une des seules choses sur lesquelles vous pouvez

compter.

Commencez n’importe où. À mesure que vous utiliserez notre guide et

que vous testerez des pratiques à haut rendement, vous découvrirez que les

facteurs d’adaptabilité totale fonctionnent en cercle vertueux, chaque

élément améliorant l’efficacité des autres. Vous avez l’occasion de vous

lancer dès aujourd’hui, de devenir un agent de changement, de diriger vos équipes dans un esprit permanent de réinvention grâce aux sept grands axes

de l’adaptabilité totale.

Voyez, par exemple, comment Indeed, numéro un mondial des sites

Internet de recherche d’emploi et de recrutement, s’en sert pour réussir dans

le nouveau monde du travail. Implantée à Austin (Texas), l’entreprise

fondée en 2004 est rentable depuis 2007 et, début 2020, elle affichait une

croissance annuelle de 40 % pour le cinquième exercice consécutif. Le

deuxième trimestre 2020, marqué par un fort ralentissement économique

inhérent à la pandémie, a été le premier résultat négatif de son histoire, mais

Indeed a vite su rebondir et permettre à son chiffre d’affaires de rejoindre

les résultats de 2019. Ce rétablissement express est une conséquence directe

de son attachement, depuis plusieurs années, aux compétences clés de

management que sont la collaboration, l’agilité, la résilience et la

prospective à chaque niveau de l’organisation. Ces éléments s’alimentent

les uns les autres pour soutenir l’innovation de business model et la

flexibilité des effectifs, le tout au service d’une puissante finalité

d’entreprise.

Indeed était une petite société technologique de 500 employés

lorsqu’elle a été rachetée en 2012 par un conglomérat japonais, Recruit

Group. L’année suivante, un haut responsable de ce dernier, Hisayuki «

Deko » Idekoba a été nommé directeur général d’Indeed. Il a apporté dans

ses bagages l’extraordinaire culture de la prospective de la maison mère, où

la planification stratégique médiane se fait à un horizon de sept à dix ans.

Des séances régulières de création de scénarios ont été organisées afin

d’anticiper le changement au sein même des cycles économiques. Début

2020, la direction d’Indeed s’attendait déjà à un ralentissement économique

depuis plusieurs années et elle avait élaboré des solutions détaillées pour y

réagir.

 

« Grâce à Deko et à notre relation avec Recruit Group, la création de

scénarios est devenue un muscle que l’équipe dirigeante a travaillé en

profondeur, raconte Chris Hyams, actuel directeur général d’Indeed.

Nous étions capables de mener des réflexions à très long terme et, dès

le début de la pandémie, cela a été un avantage considérable. »

 

Au printemps 2020, quand la crise sanitaire a mis 25 millions

d’Américains au chômage, certains secteurs économiques ont connu,

paradoxalement, de graves pénuries de main-d’œuvre. Dans le domaine de

la santé et du commerce d’alimentation, il a fallu faire face à une demande

extrêmement forte de travailleurs essentiels. Les enseignes de grande

distribution étaient submergées de commandes

Internet. Elles avaient toutes besoin d’embaucher à tour de bras,

pratiquement du jour au lendemain1. Or, comment trouver 5 000 nouveaux

employés sur-le-champ, alors que votre entreprise fonctionne plutôt sur un

rythme de 1 000 postes pourvus en trois mois et que le nombre de vos

recruteurs n’a pas augmenté ? Comment même réussir à passer au crible

autant de candidats ?

C’est là qu’Indeed a vu l’occasion unique d’exploiter sa finalité

d’entreprise pour aider ses clients à un degré bien supérieur. Indeed est une

entreprise qui a fait de sa finalité son pilier central. Tout le monde là-bas –

des réceptionnistes au directeur général en passant par les ingénieurs

logiciels et les préposés à la vente – peut vous dire de quelle manière il ou

elle contribue à l’objectif d’Indeed : « Nous aidons les gens à trouver un

emploi. »

Indeed nourrissait déjà l’ambition stratégique de « se rapprocher de

l’embauche ». Dans sa forme la plus élémentaire, la quête d’un emploi est

un processus en quatre temps : recherche, candidature, entretien et

recrutement. Afin d’atteindre au plus vite cette dernière étape, l’entreprise

devait faire en sorte que les trois premières deviennent plus simples et plus

rapides. Pour une plateforme qui héberge plus d’un milliard de demandes

d’emploi par an, ce n’était pas une mince affaire et, durant sa mue, la

direction a consciencieusement appliqué chacun des préceptes de

l’adaptabilité totale.

D’abord, Indeed a mis sa finalité en adéquation avec les besoins de ses

clients en contactant tous les gros employeurs en quête de travailleurs essentiels – qu’ils aient déjà sollicité les services d’Indeed ou pas – et en

proposant de les aider gratuitement. Parallèlement, ses équipes de réussite

client ont conseillé aux adhérents de suspendre leur abonnement mensuel

s’ils n’étaient pas actuellement en phase d’embauche. À quoi bon payer

quelque chose si on n’en tire aucun profit ? Il peut paraître contre-intuitif

d’offrir gracieusement ses produits ou d’inciter à annuler une vente, mais

c’est exactement ce qu’Indeed a fait, car une de ses valeurs fondamentales

est que le client paie en échange de résultats. Cerise sur le gâteau : en

soutenant pour pas un sou des organisations en fâcheuse posture, Indeed

s’est fait incroyablement bien voir de ses abonnés.

La direction a ensuite demandé à l’équipe chargée de l’accélérateur de

produits en interne de décortiquer le processus de recrutement clients et, par

le biais d’une démarche agile, d’en reconstruire une version simplifiée et

plus rapide. (L’accélérateur est un programme d’incubation qui permet aux

employés de soumettre de nouvelles idées économiques à leur hiérarchie,

qui utilise ensuite un modèle d’investissement virtuel en capital-risque pour

financer les projets retenus.) En quatre semaines, a été mis au point un

nouveau service ultra-automatisé qui recueillait les CV des candidats, les

épluchait, planifiait automatiquement les entretiens et, pour certains clients,

rédigeait même les offres d’emploi. Grâce à lui, Indeed a aidé un grand

prestataire européen de soins de santé à embaucher plus de 65 000

employés en six mois, chiffre totalement inconcevable avec les méthodes

traditionnelles de recrutement.

En troisième lieu, Indeed a innové grâce à sa gamme de produits

d’application. L’entreprise a vite créé une plateforme de visioconférence

pour répondre au besoin urgent des employeurs de mener des entretiens

d’embauche pratiques et sûrs. Il fallait offrir aux candidats une expérience

numérique fluide, de sorte qu’ils puissent déposer leur dossier et passer un

entretien en quelques clics. La direction d’Indeed voulait aussi automatiser

les workflows et supprimer 80 % du temps de recrutement que leurs clients

perdaient en tâches manuelles et administratives. Après avoir testé un

prototype vidéo auprès de quelques abonnés, Indeed a convié 2 500 clients

à participer à sa « Tournée de recrutement virtuelle à travers les États-Unis ». 20 millions de dollars de publicité gratuite ont été investis pour attirer les

demandeurs d’emploi sur l’événement qui a abouti à 90 000 entretiens et 20

000 embauches, tout en virtuel !

Quatrièmement, Indeed a tiré profit d’une collaboration par l’inclusion et

la coélévation pour bâtir une culture d’entreprise résiliente au cœur d’une

année gravement malmenée par les urgences de santé publique, les

revendications sociales et l’incertitude économique. Le 4 mars 2020, vingt-

quatre heures après avoir renvoyé ses 10 000 salariés chez eux, Indeed a

organisé sa première réunion générale entièrement à distance. Le sujet qui a

recueilli le plus de votes concernait les 250 membres du service de

restauration qui, du jour au lendemain, se sont retrouvés sans emploi au

siège désormais désert d’Austin. Eh bien, la direction d’Indeed s’est

engagée à soutenir le personnel du restaurant pendant la pandémie, même

s’il s’agissait de contractuels et qu’à proprement parler, ils n’étaient pas

employés par l’entreprise.

Durant les périodes d’agitation sociale de 2020, les Inclusion Resource

Groups gérés par les salariés d’Indeed sont devenus de précieux forums de

discussion grâce auxquels les employés d’Europe et d’Asie ont, par

exemple, participé à des discussions sur la justice raciale aux États-Unis. «

Les Inclusion Resource Groups ont été le ciment qui a permis à notre

culture d’entreprise de tenir bon, alors que tout le monde était en télétravail

», se réjouit Chris Hyams. Sachant que ces collectifs ont été créés en 2016,

il ajoute : « Un tel exploit n’a été possible que parce que nous avions bâti,

avant même l’arrivée de la Covid, une infrastructure et des fondations

solides en faveur de l’inclusion et de la collaboration. »

Enfin, Indeed a su faire évoluer sa stratégie de main-d’œuvre pour rester

compétitif. Soucieuse de la résilience de son personnel, l’entreprise a

pixélisé ses différentes fonctions professionnelles et ses tentatives de

satisfaire les préférences de chaque employé, selon qu’il souhaitait venir à

temps complet au bureau, rester en télétravail ou opter pour un subtil

mélange des deux. Chris Hyams est le premier à noter que ce n’est que le

début d’un processus permanent d’ajustement. Contrairement à la majorité

des start-up, Indeed a été créé sur deux sites différents : Austin, au Texas, et Stamford, dans le Connecticut. « Si nous savons que c’est vraiment

compliqué, c’est parce que nous avons l’humilité et l’expérience que

procure la gestion d’une entreprise hybride depuis ses débuts, confie le

directeur général. Nous nourrissons une conviction première, que nous

allons tester, mesurer et recalibrer selon les exigences que l’avenir nous

réservera. » L’expérimentation, la mesure de résultats et le recalibrage sont

d’une importance vitale pour chaque facteur d’adaptabilité totale.

Grâce à sa pratique de la prospective, Indeed est parfaitement lancé pour

répondre aux règles du nouveau monde du travail. Chaque trimestre, la

direction sélectionne plusieurs sujets, autour desquels elle lance des

exercices de création de scénarios sur une demi-journée : à quoi Indeed

ressemblerait-elle si elle était dix fois plus grande ? Dans quelle mesure

cette augmentation massive influerait-elle sur le plan des recettes, de

l’innovation produit et de la segmentation de la clientèle ? Comment cela

impacterait-il notre réaction face à un repli économique ? Autant de

questions qui fournissent un cadre au sein duquel on peut aligner sa

stratégie, identifier les signaux d’alerte précoces et prévoir de nouvelles

opportunités. Cette pratique régulière de la prospective, qui a préparé

l’entreprise aux turbulences de 2020, est aussi ce qui l’aidera à avoir des

yeux partout dans les décennies à venir.

À votre tour maintenant de tenter l’aventure. En qualité de responsable

d’équipe et d’agent de changement, vous devez entrer dans l’arène et opérer

les choix qui propulseront votre carrière professionnelle et votre activité.

Perturber ou être perturbé. Nous sommes tous à la croisée des chemins.

Voilà pourquoi nous espérons que vous diffuserez ces éléments de

management des pratiques à haut rendement au-delà des strictes frontières

de votre entreprise – vers les associations à but non lucratif que vous aidez

bénévolement et les gouvernements que vous élisez. Chaque communauté

peut gagner à appliquer les principes de l’adaptabilité totale. Nous avons la

responsabilité collective de conduire d’autres organisations de notre société

humaine à anticiper l’avenir. À mener la danse, et non à réagir. À inspirer

l’abondance pour tous, et non pas à la réserver à quelques privilégiés. À

inclure, et non à diviser.

La prochaine décennie va nous offrir une quantité infinie de nouvelles

possibilités de prospérité – à condition, bien sûr, que nous cessions de

spéculer sur l’avenir du travail et que nous devenions des apôtres de

l’apprentissage, de l’épanouissement et de l’adaptation. À l’Institut GFTW,

nous continuerons d’étudier et de mettre au point les pratiques à haut

rendement de l’adaptabilité totale. Nous vous invitons à rejoindre le

mouvement. Devenez membre de notre groupe. Aidez-nous à bâtir un

réseau planétaire d’agents de changement. Le voyage ne fait que

commencer et il y a encore tant de choses à découvrir ! Ensemble, nous

cocréerons les modèles de réussite dans ce nouveau monde du travail.

 

1 Il s’agit, ici, d’entreprises américaines. (NdT)

 

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