Promouvez l’attachement à la finalité

 

Déterminer une finalité d’entreprise prend du temps. Dans les années 2010,

à l’époque où Hubert Joly, expert à l’Institut GFTW, pilotait la

métamorphose de Best Buy, il a fallu deux ans à l’entreprise pour formuler

avec justesse ce qu’elle considère aujourd’hui comme sa noble mission : «

Enrichir la vie de nos clients grâce à la technologie 6. »

Cette déclaration d’intention est censée pousser Best Buy à toujours

montrer la meilleure version d’elle-même. « Dans vingt ans, écrit Hubert

Joly dans son livre L’Entreprise, une affaire de cœur (Plon, 2022 NdT),

enrichir la vie des clients par la technologie aura toujours du sens… même

si les téléviseurs et autres ordinateurs personnels, eux, n’en auront plus7. »

Premier défi posé par une telle déclaration d’intention : savoir la

transformer en une réalité concrète et éloquente. Comment l’entreprise

peut-elle afficher son objectif ? Comment l’exprimer et le traduire en actes,

de manière à ce que tous les acteurs reconnaissent la nature du changement,

joignent leurs efforts et cocréent avec une sincère exaltation ?

Dans le cas de Best Buy, ses hauts responsables se sont longtemps creusé

la tête pour savoir comment ses 100 000 vendeurs en boutique pouvaient

inciter les consommateurs de la marque à être en osmose avec la finalité de

l’entreprise. Quelle attitude devaient-ils adopter pour incarner réellement

leur nouvel engagement à enrichir la vie de leurs clients ?

Hubert Joly se rappelle s’être demandé : « Si Best Buy était un être

humain, comment se comporterait-il ? Et à quoi ressemble-t-on quand on

est en pleine forme ? » En 2017, l’entreprise a organisé une série d’ateliers

réunissant les directeurs de magasin et d’autres responsables en relation

étroite avec les clients. Peu à peu, ils ont conclu que les clients souhaitaient

un interlocuteur Best Buy qui soit un « ami inspirant », quelqu’un de plus

calé qu’eux en technologie et qui les aide à choisir ce qui respecterait au

mieux leurs besoins et leur budget.

Comment apprendre aux vendeurs à transmettre ce genre de message ?

On ne le fait pas. On ne le peut pas. Pour qu’un tel changement prenne

racine et s’impose, les individus ont besoin de se sentir eux-mêmes inspirés.

Ils doivent être mis au défi d’y trouver une signification personnelle. C’est

ce qui les motivera à se coélever avec leurs collègues et à hausser ensemble

leur niveau de jeu, chacun pour ses propres raisons.

Un samedi de 2017, à 7 h 30 tapantes, tous les employés boutique de

Best Buy aux quatre coins des États-Unis ont consacré deux heures de leur

temps à se demander quel comportement inspirerait au client ce sentiment

d’avoir un « ami inspirant » face à lui. Il ne s’agissait pas d’une banale

formation de vente, bourrée de phrases toutes faites et de propositions de

valeur. On leur a surtout demandé de raconter ce que l’amitié signifiait pour

eux : « Lesquels de vos amis admirez-vous le plus ? Qu’est-ce qui vous

inspire chez eux ? C’est le genre d’inspiration que vous devez offrir à la

clientèle. »

À New York, Hubert Joly lui-même a assisté à une séance et expliqué

pourquoi il admirait l’énergie et la générosité de son frère aîné. Il a aussi

écouté avec attention une vendeuse confier qu’elle s’était retrouvée

temporairement à la rue après avoir quitté un petit ami violent. Ses

collègues l’ont aidée à traverser cette épreuve avec une douce bienveillance

et leur amitié a été, pour elle, une grande source d’inspiration.

Tous les salariés de l’entreprise, y compris les membres du conseil

d’administration, ont participé aux ateliers et partagé une humble

introspection sur le sens véritable de l’amitié. « L’ami inspirant » est

devenu le nouveau modèle de comportement recommandé. Voilà comment

une finalité globale peut impacter chaque relation de travail. Au printemps

2018, Best Buy a lancé une campagne de marketing avec un nouveau

slogan signature – « Parlons de ce qui est possible » –, directement inspiré

de l’assimilation des interlocuteurs de l’enseigne à des amis inspirants : les

clients étaient invités à se rendre en boutique et à s’engager auprès de son

personnel et de sa finalité.

Best Buy a eu beaucoup d’excellentes idées pour créer du changement à

l’échelle de l’entreprise tout entière. Étape après étape, le concept d’ami inspirant s’est transformé en mouvement global. Grâce à son ambition

beaucoup plus vaste d’enrichir la vie des clients, la nouvelle campagne de

marketing a touché les vendeurs en plein cœur. Elle a attiré leur attention

sur l’importance de rendre service, d’être en empathie avec ceux qui en

savent moins qu’eux, et cela leur a subtilement conféré un certain statut : «

Vous êtes un ami inspirant pour nos clients. Ils comptent sur vos

connaissances et votre expertise. »

Il est facile d’oublier que chaque individu à chaque niveau d’une

organisation a un désir insatiable d’accomplissement personnel. En tant que

responsable, quand on peut rattacher la promesse d’un accomplissement

personnel aux changements transformationnels requis par l’entreprise, la

simple force de la nature humaine donne un coup d’accélérateur au rythme

de mutation. Soutenir le changement en tant que mouvement de fond exige

des managers qu’ils s’en soucient assez pour participer eux-mêmes en

partageant leur périple parfois humble et loin d’être parfait. Sur ce terrain

ouvert et vulnérable, il faut un dialogue bilatéral permanent. Si un

responsable sait rester modeste et qu’il relate activement sa quête de

changement et d’épanouissement personnels, il incitera ses collaborateurs à

mieux accueillir la transition malgré les défis qui se présentent à eux.

Quand Ferrazzi Greenlight a été impliqué dans un immense projet de

changement transformationnel chez General Motors, le président régional

de l’époque a assisté au même genre d’atelier. Il y a partagé son itinéraire

personnel avec des directeurs commerciaux de district, allant jusqu’à leur

expliquer ce sur quoi il croyait devoir se concentrer pour devenir le leader

de ses rêves et rendre la transformation possible. En affichant sa

vulnérabilité et son humilité devant la communauté, il a montré que tout le

monde, du sommet jusqu’au bas de l’échelle, était engagé ensemble sur la

difficile voie du changement.

Les plans de changement réussis deviennent autonomes lorsqu’ils

encouragent les comportements de team building les plus directement

rattachés à notre sens tribal de l’appartenance : le service, la franchise,

l’humilité et l’engagement entre pairs, pour n’en citer que quelques-uns.

Dès que le changement produit de la nouvelle valeur, celle-ci est atteinte à ce niveau précis de l’organisation, parmi les relations interpersonnelles et

les interdépendances qui conditionnent un travail d’équipe efficace. De tels

comportements ont la réputation d’être les plus compliqués à gérer. Ils sont

même presque impossibles à infléchir sans une implication personnelle à

l’égard de la finalité.

Par nature, l’être humain se méfie du changement. Devant un

changement axé sur une mission ou sur la vente, on lui demande souvent de

troquer ses pratiques familières contre des process qu’il ne maîtrise pas et

qui manquent parfois d’attrait. Même assortis d’un bonus financier, les

changements tactiques déconnectés d’une finalité engendrent rarement

l’adhésion des employés. C’est une des nombreuses raisons pour lesquelles

moins de 30 % des transformations deviennent pérennes. Un changement

motivé par un objectif n’a, lui, en revanche, nul besoin de dénigrer les

vieilles méthodes. Il engage plutôt les salariés en favorisant à la fois leur

épanouissement personnel et leur avancement professionnel.

Le concept d’ami inspirant a été présenté aux vendeurs de Best Buy

comme une nouveauté à célébrer. L’entreprise arrivait, en effet, au terme

d’une longue et éprouvante mutation débutée en 2012. L’ami inspirant leur

ouvrait un nouveau chapitre excitant de l’histoire de Best Buy, promesse de

belles opportunités d’apprendre et de grandir, autant sur le plan personnel

que professionnel.

Convaincre quelqu’un d’accepter volontiers le changement est à la fois

une science et un art. Il faut créer un environnement de travail qui rende le

changement séduisant, confortable et sûr. En nous penchant sur les efforts

de mutation de General Motors, nous nous sommes rendu compte que plus

les directeurs régionaux étaient ouverts et sincères entre eux, plus leurs

liens étaient forts. C’était une place sacrée à défendre à tout prix. Les

salariés disposaient en permanence de canaux libres, où ils pouvaient

décrire les facteurs de résistance et de défi qui les empêchaient de participer

au changement nécessaire à la transformation. Ils avaient un accès direct

aux plus hauts responsables qui, de leur côté, s’engageaient à prendre des

décisions rapides et à répondre aux acteurs sur le terrain. Lorsqu’on invite quelqu’un à partager ses difficultés, il faut instaurer un climat serein, où il

pourra s’exprimer et où il saura qu’on l’entendra.

En dernier lieu, il est important de rappeler qu’en tant que responsables,

nous devons aussi gérer les énergies. Amy C. Edmondson, chercheuse de

Harvard qui a publié des travaux révolutionnaires sur la sécurité

psychologique, a étudié le rôle déterminant de la finalité dans la production

d’énergie nécessaire à une collaboration réussie. Son équipe et elle ont

établi que, si la confiance engendrée par la sécurité psychologique est

essentielle à la collaboration, on n’atteint l’excellence qu’en y adjoignant un

sens partagé de la finalité. Dans leur équation, confiance + finalité =

énergie. Où que vos employés puissent manquer d’énergie, nous vous

invitons à évaluer leur niveau de confiance mutuelle et d’objectifs

communs. S’il y a du relâchement d’un côté ou de l’autre, la collaboration

risque de manquer de carburant8.

L’existence d’une finalité évite souvent le burn-out et pousse les

personnes à faire un effort supplémentaire en faveur d’une cause ou d’une

idée qui les dépasse. Quand une situation se corse, la finalité constitue une

réserve d’énergie et de résilience. De même, l’agilité, avec son ambition de

créer de la valeur significative pour les clients, se raccroche aussi beaucoup

à la finalité comme source d’élan. Rappelezvous la mise en garde de David

Frazee, chez 3M. Si on veut que l’agilité alimente l’énergie des équipes et

qu’elle leur fasse battre des records de productivité, les tâches attribuées

doivent être assez modestes pour être réalisables mais assez vastes pour

avoir du sens.

Dans le secteur B2B, la mise en place d’une finalité globale est souvent

plus compliquée. Une enquête de 2019 menée auprès de cadres B2B par

l’Association of National Advertisers a montré que, selon 86 % des

personnes interrogées, « la finalité est une “étoile Polaire” distincte pour

l’activité de l’entreprise, qui affiche alors sa raison d’exister », mais seuls

24 % estiment que « la finalité [est] enchâssée dans l’activité. La finalité est

activée grâce à la culture, à l’innovation mais aussi aux opérations et à

l’implication vis-à-vis de la société ». Autre enseignement, 56 % du panel déclare que la finalité « ressemble davantage à un exercice de relations

publiques qu’à un engagement sincère9 ».

Pour toutes les entreprises, et en particulier celles qui fonctionnent en

B2B, la finalité offre un chemin précieux pour transversaliser avec des

acteurs extérieurs : clients, vendeurs, fournisseurs et autres entreprises dans

des secteurs d’activité proches. Voilà pourquoi Ferrazzi Greenlight est passé

à l’action en 2020 en lançant l’Institut GFTW. Nous avons pensé à notre

objectif – la transformation d’équipe – et nous nous sommes aperçus qu’en

transversalisant vers nos clients et consorts, nous pouvions créer un lieu

central, qui multiplie les agents de changement malgré un contexte de

bouleversements et d’incertitudes sans précédent.

C’est aussi la manière dont Salesforce a bâti sa réputation d’entreprise

axée sur la finalité. « La réussite client est notre deuxième valeur

fondamentale après la confiance, explique Simon Mulcahy. Autrement dit,

notre propre succès tient davantage au fait que nous contribuions à la

performance des utilisateurs finaux, et moins à ce que nous convainquions

les acheteurs d’acheter. La différence est de taille, car cela signifie que nous

ne sommes pas une simple entreprise technologique. Notre finalité englobe

l’éducation, la formation et le développement de carrière. Voilà pourquoi

nous avons autant investi dans nos communautés de clients et dans

Trailhead, notre plateforme gratuite d’apprentissage en ligne. »

Il n’y a qu’à voir les efforts philanthropiques de Salesforce. Au

lancement du plan Education Cloud destiné aux élèves de la maternelle au

lycée, le cofondateur et directeur général Marc Benioffa déclaré : « Une

entreprise comme la nôtre ne peut pas réussir dans une économie en panne,

un environnement défaillant ou si le système éducatif ne fonctionne pas.

Nous devons endosser la responsabilité de tout cela10. »

Un programme orienté finalité qui ambitionne d’être utile aux clients de

vos clients dépasse le simple stade du marketing et peut devenir un

mouvement puissant. À l’automne 2010, alors que les retombées de la crise

financière mondiale avaient plongé les États-Unis dans la récession, le

service PME d’American Express a décidé d’inciter les clients à faire vivre

le petit commerce à l’approche des fêtes de fin d’année. En réponse au Black Friday de la grande distribution et au Cyber Monday du commerce en

ligne, il a donc lancé le Small Business Saturday (littéralement le « Samedi

des petites entreprises », NdT). L’établissement financier a proposé des

annonces gratuites sur Facebook et Twitter à ses clients PME et offert des

remises de 25 dollars aux détenteurs d’une carte American Express qui

effectuaient leurs achats chez les détaillants indépendants.

La popularité instantanée de ce premier effort, pourtant relativement

modeste, a poussé American Express à viser plus haut l’année suivante. Ce

qui avait démarré à l’échelle du territoire national a pris une ampleur

mondiale. N’importe quelle PME pouvait participer au Small Business

Saturday, et American Express a émis des cartescadeaux pour les

consommateurs qui utilisaient d’autres moyens de paiement. « Je me fiche

que vous régliez en liquide », aurait lâché le directeur général. Delta Air

Lines, Google et FedEx ont rejoint ce qui était devenu un réel mouvement

et FedEx a distribué des dizaines de milliers de cartes-cadeaux American

Express de 25 dollars pour remercier les acheteurs de fréquenter les petits

commerces 11.

Bien entendu, le projet Small Business Saturday a mis un beau coup de

projecteur sur American Express et encore amélioré son image auprès des

commerçants affiliés. Ce n’est toutefois que le résultat d’une campagne

affichant l’objectif très noble d’« aider les petites entreprises à améliorer

leur chiffre. » En inaugurant un mouvement qui a dépassé ses ambitions

marketing immédiates, American Express s’est attiré le concours de

puissants partenaires économiques et même de personnalités politiques. Des

maires de grandes villes se sont joints au Small Business Saturday et, un

matin de 2014, alors que débutait la saison des achats de fin d’année, le

président Obama a twitté : « Au moment où nous célébrons

#SmallBusinessSaturday, continuons d’encourager l’esprit d’entreprise où

qu’il soit12. »

 

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