Quelle main-d’œuvre engager ?

 

Maintenant que les différentes tâches prioritaires ont été pixélisées et

décortiquées en microtâches constitutives, il faut déterminer qui fera quoi.

Comment décider s’il vaut mieux construire, acheter ou emprunter ce talent

? Autrement dit, devez-vous faire l’effort de développer vos effectifs en

interne, acheter ce talent à l’extérieur via un partenariat commercial ou

l’emprunter sur une plateforme professionnelle ?

Pour choisir quelles briques Lego constitueront votre maind’œuvre,

représentez-vous les deux boutons de réglage – ou molettes – d’un

autoradio (avant l’avènement du numérique, bien sûr !). Nous les appelons

les boutons de décision. Le bouton de droite règle la fréquence, celui de

gauche modifie le volume et, selon la manière dont ils sont positionnés,

vous vivrez au volant une expérience musicale différente : il y aura ce que

vous entendez et la puissance à laquelle le son vous parvient aux oreilles.

Chaque entreprise doit prendre six décisions par rapport aux deux

grandes dimensions que sont le personnel et le lieu de travail. Les trois

premières décisions concernent qui accomplit le travail : ce sera étudié ci-

après (voir figure 7.1). Les trois autres sont axées sur l’endroit où le travail

est effectué, et nous l’aborderons au chapitre suivant. La façon dont vous

réglerez les boutons conditionnera la main-d’œuvre que vous concevrez et

les briques Lego que vous assemblerez. La solution ultime est propre à

chaque entreprise. Il n’existe aucune réponse catégoriquement bonne ou

fausse. En revanche, il y en a une adaptée à chaque lot de priorités

stratégiques et de valeurs culturelles.

FIGURE 7.1 Boutons de décision des effectifs

 

Voyons comment Paul Hlivko a appréhendé cette première dimension de

reconception des effectifs. Il est directeur de la technologie et de

l’expérience chez Wellmark Blue Cross Blue Shield, compagnie

d’assurance-maladie implantée dans l’Iowa. En 2020, Wellmark a subi un

triple coup dur : une pandémie planétaire, plusieurs semaines de panne du

système informatique d’un partenaire majeur et une violente tempête,

appelée derecho, qui a balayé plusieurs États et frappé un de ses marchés

primaires. On suppose donc naturellement que le personnel de Wellmark a

été lourdement impacté en 2020. Certes, il l’a été, mais moins que chez ses

homologues, car il fonctionne selon un modèle d’effectifs combinés, où bon

nombre de collaborateurs, recrutés de manière peu conventionnelle,

travaillent aux quatre coins du monde en crowdsourcing.

En 2020, grâce à TopCoder, sa plateforme de crowdsourcing partenaire,

Paul Hlivko a embauché plus de 150 crowdworkers, installés dans 50 pays.

Ces travailleurs à la demande ont apporté leur aide sur toute une palette de

tâches logicielles classiques, comme la conception d’expérience utilisateur,

l’ingénierie et le développement. TopCoder a aussi été sollicité pour des

postes plus difficiles à pourvoir, lorsqu’il fallait, par exemple, des

compétences en science des données, très recherchées indépendamment de

l’endroit où les personnes peuvent habiter. Cette plateforme de travail

participatif n’a pas fait qu’offrir à Wellmark l’avantage d’une main-d’œuvre

internationale opérationnelle vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Elle a

également insufflé une bonne dose d’agilité pour équilibrer les demandes en personnel, quand l’activité des employés sur site était fortement entravée

par des événements locaux.

« Avec tous les défis auxquels Wellmark a été confronté en 2020, le

crowdworking est le seul modèle de travail à ne pas avoir connu de temps

d’arrêt », se félicite Paul Hlivko. C’est une méthode de fonctionnement qui

a renforcé la résilience de son entreprise. La diversité des sites, des

éventails de compétences et des talents présents sur la plateforme de

crowdsourcing a aussi limité les risques de rupture de l’activité

économique. À l’image des fournisseurs d’hébergement cloud (par

exemple, Amazon Web Services) qui parent aux défaillances techniques

grâce à la densité et au nombre de leurs data centers, les plateformes de

crowdworking peuvent influer sur d’éventuels dérèglements du travail,

surtout lorsqu’elles sont exploitées à grande échelle.

L’externalisation de la recherche de talents est un excellent moyen

d’encourager les salariés internes à voir plus large. Il ne s’agit toutefois pas,

pour Wellmark, d’une stratégie de remplacement des effectifs. « Ce n’est

pas une question de maîtrise optimale des coûts de maind’œuvre. Nous

souhaitons surtout attirer les esprits les plus vifs de notre entreprise et du

monde afin qu’ils nous aident à obtenir les meilleurs résultats pour nos

clients et pour nos membres », précise Paul Hlivko. Sa priorité a été de

maintenir en interne les compétences clés qui les différenciaient de la

concurrence – à savoir l’expérience client, le numérique, l’ingénierie et

l’hébergement cloud. En revanche, il était convaincu de l’utilité d’adjoindre

des crowdworkers à ses équipes en place : cela apporterait une diversité

d’idées et d’expériences qui leur permettrait d’échafauder les meilleures

solutions possibles et les plus créatives. « Dès le départ, nous avons

considéré le crowdworking comme un service partagé auquel tout le monde

pouvait accéder. Les participants fonctionnaient comme n’importe quelle

autre équipe de services partagés. Nous lui avons même donné un nom

scrum, qui renforçait l’aspect banal de la situation et l’inclusivité. Aussi

tout le monde savait-il que les crowdworkers avaient le même statut que

leurs collègues en interne. »

En vision à cinq ans, Paul Hlivko espère que Wellmark utilisera

également les plateformes de crowdsourcing pour fournir des talents à la

verticale, en plus du développement logiciel.

 

« Si nous voulons que notre stratégie d’effectifs soit une réussite, il

faut continuer de privilégier les idées et les résultats, plutôt que la

manière dont les travailleurs choisissent d’être employés. Il convient

aussi d’investir dans nos équipes internes pour engranger sans cesse

de nouvelles compétences telles que, par exemple, les ficelles du

partenariat avec les talents distribués. C’est bon pour le

développement personnel et la progression de carrière de nos

collaborateurs, et tout autant pour l’agilité et la résilience de

l’entreprise. »

 

En parlant de projection à cinq ans, quel cadre temporel envisagez-vous

pour votre situation future idéale en termes d’effectifs ? Un peu plus tôt

dans le livre, nous avons défini une situation future idéale à cinq ans.

Cohérence oblige, le réglage de vos boutons doit maintenant refléter cette

perspective. Pour l’instant, ne vous souciez pas de la façon dont vous

amènerez vos employés jusque-là. Cherchez juste à déterminer à quoi votre

main-d’œuvre devrait ressembler quand, dans cinq ans, vous aurez atteint

votre situation idéale future. Cet objectif vous permettra d’établir une

feuille de route de transformation des effectifs, que nous traiterons dans la

suite du chapitre.

Puisque l’avenir du monde professionnel s’oriente vers une segmentation

des tâches (et comme nous l’avons vu dans le cas de Paul Hlivko), nous

allons assister à une diversification des lieux de travail et de l’identité des

personnes qui s’en chargent. Pour réussir leur construction en Lego, les

responsables auront donc à prendre trois décisions majeures. Rappelez-vous

qu’il n’existe pas de réponse unique universelle, mais étudiez

consciencieusement les questions suivantes : comment la technologie peut-

elle faire progresser nos employés ? Comment tirer le meilleur parti des

personnes qui ne travaillent pas dans notre équipe, notre service, notre entreprise ou notre secteur d’activité ? Comment optimiser les relations

avec nos partenaires et nos collaborateurs ?

 

Bouton n° 1. Accroissement : humain ou algorithmique ?

 

Depuis presque dix ans, Hollywood et la Silicon Valley nourrissent de

grandes craintes sur l’avènement de la singularité technologique, quand

robots et algorithmes rendront le travail humain obsolète. Bien sûr, ce n’est

pas vrai – du moins, pas encore ! – mais il y a, dans ce futur de science-

fiction, des éclats de vérité qui méritent notre attention.

Oui, le travail est voué à devenir un équilibre entre interventions

humaines et technologies automatisées. L’avenir du travail humain reposera

sur la créativité, et non plus sur la productivité. Les tâches répétitives, sales

et dangereuses seront probablement prises en charge par la robotique et les

algorithmes. À l’inverse, les tâches qui nécessitent une grande créativité, la

résolution de problèmes complexes, de la collaboration, de la

communication et une intelligence émotionnelle resteront le domaine

réservé des humains.

Ces dernières années, les algorithmes d’IA se sont développés à vitesse

grand V et une foule de tâches simples et répétitives peuvent maintenant

être numérisées et exécutées par le traitement du langage naturel, le

machine learning et d’autres technologies d’IA. Nous vous conseillons

d’inviter un spécialiste en la matière à rejoindre votre Force opérationnelle

Jedi. Grâce à lui, vous verrez quelles techniques algorithmiques existent

aujourd’hui et en quoi elles peuvent vous aider concrètement à optimiser

vos effectifs d’ici à cinq ans, quand vous aurez atteint votre situation future

idéale. Au lieu de travailler, comme depuis toujours, avec des entrées et des

manipulations de données ultrarépétitives, vous pourrez laisser l’IA booster

les secteurs d’activité de vos employés en chair et en os.

Vinay Nadig montre comment le modèle humain-machine fonctionne en

pratique. L’accueil et l’intégration de grosses entreprises clientes

constituent un challenge permanent pour les compagnies d’assurance-maladie. L’association de systèmes hérités, d’activités manuelles et d’offres

produits très personnalisées pose de sacrés défis. Cela entraîne souvent un

allongement du cycle d’intégration, une qualité inégale des données et, au

bout du compte, un retard de prestation pour l’utilisateur final : les patients

peinent souvent à récupérer une ordonnance, à programmer un traitement

ou à obtenir l’accord pour une intervention chirurgicale.

Il fallait tout simplifier et, pour cela, le recours aux technologies

d’automatisation, comme les algorithmes logiciels et d’IA, est tombé sous

le sens. Le traitement des comptes stratégiques dans l’univers complexe des

prestations d’assurance-maladie reste néanmoins une affaire à fort contenu

humain. Il nécessite des années d’expérience en relationnel, ainsi qu’une

compréhension approfondie et nuancée des besoins du client et des

capacités internes. Vinay Nadig a eu l’idée de mettre au point ce que son

équipe appelle des cobots, c’est-à-dire des robots logiciels qui collaborent

avec des travailleurs humains pour exécuter une tâche. En vue de préparer

les demandes des clients à être traitées dans les systèmes fondamentaux de

l’assureur, un robot logiciel autonome utilise des algorithmes pour

automatiser une grande partie du processus frontal d’entrée des

informations. Au lieu de finaliser lui-même les demandes, il sollicite

toutefois un intervenant humain chevronné, qui vérifie les nuances,

difficultés et autres « détails » susceptibles d’échapper aux algorithmes. En

réduisant la quantité de tâches répétitives, le robot fait réaliser des

économies substantielles de temps et de travail. Il libère aussi des employés,

auxquels on peut confier un rôle plus important, fondé sur la connaissance,

ou une mission à fort contact humain dans le service au client.

Pour vous, ce degré d’amélioration dépend des spécificités de votre

entreprise et de votre secteur d’activité. Les technologies d’IA disponibles

n’ont pas vocation à remplacer votre personnel. On estime plutôt que l’IA,

en tant que brique Lego de main-d’œuvre, peut accélérer la création de

valeur, tout en dégageant du temps à vos équipes pour qu’elles se

concentrent sur des opérations plus complexes et plus rentables.

Au moment d’évaluer les axes de travail et les types de tâches à

privilégier, si vous hésitez à confier une tâche à un être humain ou à un algorithme, demandez-vous d’abord : a-t-elle même besoin d’être effectuée

? Une partie du processus de pixélisation et de restructuration des effectifs

consiste à s’assurer qu’on ne recrute pas la bonne personne pour accomplir

le mauvais travail. Prenez du recul et posezvous la question suivante : «

Cette tâche ou cette unité d’activité est-elle indispensable ? » Si tel n’est pas

le cas, supprimez-la et passez à autre chose.

 

Bouton n° 2. Emploi : traditionnel ou à la tâche ?

 

Depuis la Grande Dépression des années 1930, les gouvernements et les

mouvements ouvriers du monde entier ont œuvré à la sauvegarde de

l’emploi à temps plein comme moyen de créer une société plus stable et

plus équitable. Ce contrat social a perduré jusqu’à la Grande Récession de

2008, où les progrès de la technologie de téléphonie mobile, associés à la

généralisation d’Internet et à la hausse du taux de chômage, ont conduit les

citoyens à accepter toutes sortes de petits projets (gigs) pour gagner

quelques sous. Cette nouvelle gig economy – ou économie de partage – a

puisé dans un immense réservoir de ressources sous-utilisées, des chambres

privées vacantes pour des locations saisonnières sur des plateformes comme

Airbnb, jusqu’aux voitures particulières transformées en taxi sur des

réseaux de transport comme Uber ou Lyft. Ces travailleurs à la tâche

constituent une nouvelle catégorie professionnelle, sur laquelle beaucoup

d’entreprises comptent maintenant à titre de main-d’œuvre supplémentaire.

Ce ne sont ni des salariés à temps complet ni de traditionnels consultants

recrutés en free-lance. Ils sont affectés sur des projets à court terme, selon la

complexité de la tâche à exécuter. Le modèle de crowdworking instauré par

Paul Hlivko chez Wellmark est un exemple parfait de cette gig economy

contingente.

Il y a fort à parier que les tendances technologiques à l’origine de

l’économie de partage dans les années 2010 poursuivent leur croissance

exponentielle. Grâce aux efforts d’entreprises telles que SpaceX et Virgin

Orbit, d’ici à 2025 la grande majorité des Américains seront connectés par des microsatellites qui fourniront une connexion Internet à très haut débit,

en ville comme en zone rurale. Cette amélioration du réseau favorisera

l’accès des populations mal desservies aux services en ligne et stimulera le

développement d’un marché de l’emploi 100 % numérique, au sein duquel

n’importe qui pourra travailler n’importe où sur tout type de projet, tout

type de tâche, à distance. D’autres sociétés se concentrent sur ce genre de

connexion satellite à large bande passante pour le reste du globe. En

conséquence de quoi, il faut s’attendre à ce que trois milliards d’individus

supplémentaires aient accès à Internet d’ici à la fin des années 2020.

Imaginez un peu, pouvoir piocher dans le génie cognitif de n’importe qui

sur terre pour réaliser une mission X ou Y. C’est une ressource

extraordinaire !

Car, oui, des esprits brillants, on en trouve partout, et pas uniquement

près du siège de votre entreprise. Bill Joy, cofondateur de Sun

Microsystems, a déclaré un jour : « Les gens les plus intelligents travaillent

toujours pour quelqu’un d’autre 3. » Il avait raison. Les gens les plus

intelligents ne travaillent pas tous chez Amazon. Ou Apple. Ou Google. Ou

General Motors. Ou Wallmart. Ou quelque autre entreprise que ce soit. Ils

sont employés par toutes sortes d’organisations à travers le monde. S’il veut

réussir, un responsable doit trouver comment puiser dans l’intelligence

cognitive de cette main-d’œuvre virtuelle et l’inciter à venir travailler chez

lui. Les plateformes de crowdworking à la tâche peuvent l’aider à créer

l’adaptabilité totale nécessaire.

Un peu partout, ces plateformes ont vu le jour dans l’optique de relier un

bassin virtuel de travailleurs à une demande planétaire de compétences.

Elles sont devenues des solutions fiables pour de nombreuses entreprises et

organisations verticales en quête de main-d’œuvre. L’éventail de services

est très large, des opérations les plus simples et banales (saisie de

données…) jusqu’à des services complexes d’experts en col blanc, tels que

la comptabilité et la sphère juridique, ou même des secteurs créatifs de haut

vol, comme l’idéation et la conception. Parmi ces plateformes, on peut citer

Tongal dans le domaine de la création publicitaire, TopCoder pour le développement de logiciels, Workrise dans l’univers des métiers qualifiés et

de l’énergie ou encore Upwork pour les projets généraux en free-lance.

La politique gouvernementale américaine commence à soutenir cet

écosystème gig et à le consolider au sein de la nouvelle économie. En 2020,

les électeurs californiens ont approuvé l’instauration d’une nouvelle

catégorie professionnelle pour les gig workers, distincte de l’emploi à temps

plein et des contrats en free-lance. Cette nouvelle approche leur offre un

ensemble hybride d’avantages professionnels, à mi-chemin entre l’emploi à

temps complet et le statut d’indépendant. Comme c’est le cas de

nombreuses innovations ayant vu le jour en Californie, la tendance devrait

bientôt se propager au reste du pays.

Comment allez-vous décider si vos effectifs doivent s’appuyer sur un

modèle traditionnel de salariés à temps plein, sur l’économie gig ou sur un

mélange des deux ? Comment régler les boutons de l’autoradio ? La

réponse dépend de votre équipe, de votre entreprise, de votre secteur

d’activité et de votre situation future idéale. Nous n’avons pas une unique

bonne solution à vous communiquer. Vous devez trouver la solution qui soit

bonne pour vous.

On sait quand même qu’il y a de mauvaises réponses à éviter. Une

certitude : toute personne essentielle à la compétitivité de l’entreprise (que

ce soit au niveau des produits, de la chaîne logistique, du marketing, etc.)

doit être salariée à temps complet, de sorte que vous maîtrisiez son

workflow. Les experts clés doivent être recrutés en interne. Ce sont eux qui

vous différencient de la concurrence. Autre exemple, les équipes spéciales,

chargées de trouver des voies d’innovation, seront aussi constituées

d’employés à temps plein, car vous devez exploiter toute leur énergie

créatrice, sans qu’elle soit siphonnée en simultané par vos rivaux.

Alors, quel rôle attribuer aux gig workers ? Selon nous, une tâche peut

leur être attribuée dès lors qu’elle est répétitive, non essentielle à l’activité,

qu’elle ne nécessite pas de consignes lourdes et qu’elle peut être accomplie

par quelqu’un qui n’a pas besoin de connaître les rouages internes de

l’entreprise.

Bouton n° 3. Écosystème : interne ou externe ?

 

On a souvent tendance à embaucher une personne – à temps complet ou

temps partiel – pour exécuter une tâche en particulier. Cette pratique,

naturelle et historique, reste un modèle phare de la gestion des effectifs.

Néanmoins, ce n’est pas la seule. Outre l’apport des gig workers, une

entreprise peut aussi s’associer avec des organismes tiers pour accomplir

tout un registre de tâches. Il peut s’agir de cabinets de recrutement 100 %

externalisés, de membres de la chaîne d’approvisionnement, voire d’autres

partenaires issus de l’écosystème du secteur.

Prenons l’exemple d’une manufacture qui, soumise aux grands écarts de

ses commandes saisonnières, se demande comment travailler avec les

partenaires de son écosystème pour stabiliser sa main-d’œuvre. Mike

Clementi, vice-président directeur aux RH chez Unilever, a décidé

d’expérimenter une plateforme de talents partagés. En raison de la

saisonnalité de sa production, Unilever se heurte à des pics de volume où il

faut vite embaucher, puis, la saison terminée, débaucher. Or, en s’associant

à d’autres entreprises qui subissent aussi des fluctuations d’effectifs (mais à

des périodes différentes de l’année), Unilever créerait des emplois à l’année

pour les salariés, qui se déplaceraient d’entreprise en entreprise au gré des

besoins et bénéficieraient d’une nouvelle qualification pour chaque mission.

Cette démarche met à mal le principe de réductions des coûts et

d’externalisation de l’emploi saisonnier pour établir une main-d’œuvre

partagée plus pérenne, qui étendrait son influence d’un bout à l’autre de la

société. « Considérez ce système comme une interface API 1 de talents,

conseille Mike Clementi. Vous pouvez lancer l’API dès que vous avez

besoin de ressources. »

Comment décider si des tâches doivent être menées en interne ou en

externe ? Votre choix découle du niveau de contrôle requis pour fournir un

certain résultat client. Si elle est subordonnée à des variables gérées en

interne, la tâche ne sera sans doute pas accomplie de manière aussi efficace

en externe. En revanche, si elle nécessite peu ou pas de consignes de la direction et qu’elle ne passe pas de contrôles internes, ce pourrait être un

bon exemple d’externalisation du travail.

Comme nous l’avons dit auparavant, et mieux vaut le répéter encore et

encore, il n’existe pas un unique bon réglage du bouton de décision. La

configuration adéquate se fera uniquement en fonction de votre

organisation. Une petite société manufacturière qui engrange 20 millions de

dollars de recettes ne prendra pas les mêmes dispositions qu’une

multinationale affichant un chiffre d’affaires de 5 milliards de dollars. Tous

les choix sont valables. Le bon réglage relève de l’endroit où vous vous

situez actuellement et de la situation idéale future à laquelle vous rêvez

dans cinq ans.

 

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