Faites un plan large pour vous projeter à dix ans

Faites un plan large pour vous projeter à dix

ans

Mon ami John Hagel, ancien coprésident du Center for the Edge 1 de

Deloitte, préconise depuis longtemps une approche puissante de la

réinvention des business models qu’il a baptisée plan serré (zooming in) et

plan large (zooming out). Il vous conseille de commencer par le plan large

en posant deux questions essentielles : à quoi notre secteur d’activité

ressemblera-t-il dans dix ans ? Et quel genre d’entreprise devons-nous

devenir pour réussir dans cet avenir-là ?

Les exercices de plan large invitent les responsables à faire travailler leur

imagination pour concevoir une situation où la croissance est non

séquentielle, orthogonale et exponentielle – très loin des projections

traditionnelles de croissance à trois ans, exprimées en termes séquentiels,

linéaires et géométriques.

Pour comprendre la différence, représentez-vous les trajectoires à court

terme et à long terme de la plupart des carrières professionnelles. D’année

en année, les changements suivent des séquences à peu près ordonnées. En

revanche, l’aspect global sur plusieurs décennies est presque toujours

inattendu et non linéaire. Responsable marketing chez Starwood Hotels, je

suis ensuite devenu le bras droit de Mike Milken en tant que directeur

général d’une de ses holdings. Après quoi, j’ai créé une société qui

proposait du coaching de croissance aux services de vente et de marketing,

tandis que moi-même je cherchais ma prochaine voie. Et, coup de théâtre,

alors qu’on me proposait d’écrire un livre – devenu un best-seller sur la liste

du New York Times –, mon cabinet de coaching a connu un essor fulgurant.

À un moment ou un autre de mon parcours, si un voyageur spatio-temporel

m’avait révélé ce qui m’attendrait dix ans plus tard, j’aurais rétorqué : «

Certainement pas ! »

Voilà toute la magie – et le fardeau – que nous offrent les opportunités et

les incertitudes de l’avenir. C’est exactement la manière dont le plan large encourage les cadres à penser leur activité. Grâce aux outils prospectifs de

détection, d’évaluation et de création de scénarios, le plan large à dix ans

donne du sens aux signaux repérés sur le radar à risques. Utilisez la

résolution collaborative de problèmes (RCP) décrite au chapitre 2 en

mettant sur la table les deux questions piliers du plan large : à quoi notre

secteur ressemblera-t-il d’ici à dix ans ? Et quelle position souhaitons-nous

adopter dans cet avenir-là ? Si vous avez déjà élaboré quelques scénarios à

cinq ans, servez-vous de la RCP pour débattre de leur évolution potentielle

durant les cinq ans suivants. Les réponses obtenues pourraient bien

nécessiter des compétences, des marchés, des produits, des ressources et des

comportements auxquels, jusque-là, vous ne vous attendiez pas.

Cet exercice de plan large peut avoir lieu pendant votre réunion annuelle

de planification stratégique. Néanmoins, il ne s’agit en aucun cas d’un

exercice solitaire ou uniquement destiné à votre équipe, et vous auriez

grand intérêt à inclure toute personne susceptible de vous aider à encapsuler

pareille vision. Vous estimerez peut-être utile de consulter certains experts

techniques afin d’envisager des scénarios impliquant la trajectoire à long

terme de votre secteur d’activité. N’oubliez pas le rôle crucial de l’inclusion

et de la transversalisation afin que tous les membres de votre équipe au sens

large du terme soient impliqués dans les étapes sur lesquelles un accord a

été conclu. Enfin, l’objectif de l’exercice est de concevoir une vision

commune à long terme, ainsi qu’une feuille de route, ce qui permettra de

prendre des décisions au fur et à mesure.

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