Où le personnel travaillera-t-il ?

 

Les trois boutons de décision suivants concernent le lieu de travail. Ils vous

aideront à déterminer l’endroit où installer votre personnel, ainsi que

l’agencement optimal du site pour que tous les process et les tâches soient

accomplis au mieux : au bureau, à distance, dans le pays, à l’étranger, dans

un environnement ouvert ou en milieu fermé (voir figure 7.2).

Prenons le cas d’Igor Institute, cabinet de conseil en ingénierie de 25

salariés lancé en 2013 et implanté à Seattle. Igor Institute conçoit du

matériel pour les sociétés d’électronique grand public et d’appareils

médicaux, le tout orienté vers le leadership produit et l’ingénierie

mécanique, électrique et micrologicielle. Les créateurs de matériel ont

tendance à constituer un groupe extraverti, toujours à bricoler quelque

chose, et les bureaux d’Igor sont un lieu très amusant, avec des pianos, des

batteries et des guitares éparpillés un peu partout, parfait reflet de la

personnalité des fondateurs du cabinet.

 

FIGURE 7.2 Boutons de décision du lieu de travail

 

Lorsque la pandémie a frappé à la mi-mars 2020, Aren Kaser, directeur

général et cofondateur d’Igor, a envoyé ses collaborateurs se mettre à l’abri

chez eux. Pendant quatre mois, l’équipe a fonctionné en télétravail grâce à

une large panoplie d’outils collaboratifs en ligne et l’activité semblait suivre

tranquillement son cours. Au milieu de l’été, pourtant, Aren Kaser a organisé une réunion d’équipe : il sentait que quelque chose clochait et,

phénomène inhabituel, ses collaborateurs avaient du mal à respecter les

dates butoirs des projets.

En fait, dans la mesure où la crise sanitaire empêchait toute rencontre

physique, le brainstorming et la résolution de problèmes en virtuel étaient

devenus très chronophages. Non seulement ces activités exigeaient

davantage d’étapes et de temps, mais elles n’étaient plus synchrones. Tout

ce qui, d’ordinaire, se réglait aisément au bureau – comme demander l’avis

d’un collègue avec une phrase du style : « Dis, tu t’y prendrais comment

avec ce projet, toi ? » – prenait des proportions invraisemblables, car il

fallait converser par SMS, messagerie ou mail interposés. Les obstacles à la

communication étaient plus grands – constat étonnant, vu la diversité des

outils mis à disposition –, car on se sent toujours plus vulnérable à l’idée de

pianoter « J’ai besoin d’aide » sur son clavier (et d’avoir ce fil de

discussion constamment sous le nez) que de lancer à quelqu’un devant la

machine à café : « Je ne vois pas du tout comment faire. Qu’en penses-tu ?

» À l’oral, l’engagement est toujours moindre.

À l’époque où elle se retrouvait chaque jour en face-à-face, l’équipe

d’Igor n’avait qu’un but en tête : le succès du produit et la satisfaction

client. Or, depuis la généralisation du télétravail, l’objectif avait un peu

dévié et on cherchait surtout à résoudre ses problèmes seul, sans solliciter

d’aide extérieure. Conséquence économique : les projets étaient entravés

par le ralentissement de la communication. Même s’il ne s’agissait parfois

que de quelques jours, les retards s’accumulaient et poussaient les salariés à

l’extrême limite de la date butoir imposée par le client. Avant la pandémie,

quand tout le monde se retrouvait au bureau, ce genre de problème arrivait

rarement.

Aussi, lors de sa réunion virtuelle en plein été, Aren Kaser a-t-il enjoint à

ses employés de ne pas hésiter à se téléphoner quotidiennement, à

interrompre la journée de travail des collègues et à les pousser à

s’impliquer, car on a trop vite tendance à laisser de côté un SMS, un mail ou

tout autre outil de communication interne. Une conversation de deux

minutes fait parfois gagner une journée entière de recherches individuelles. « Nous devons tous être d’accord sur la possibilité de déranger quelqu’un

en télétravail », explique-t-il. Fin 2020, ce simple rééquilibrage a permis

d’augmenter le chiffre d’affaires d’Igor de 32 % par rapport à l’exercice

précédent, devançant de loin ses pairs malgré une année des plus difficiles.

Début 2021, Aren Kaser a compris que le contexte post-Covid impliquait

la mise en place d’une politique hybride du travail. Néanmoins, plutôt que

de décider arbitrairement combien de jours par semaine passer au bureau, il

valait mieux que tout le monde vienne à plein temps sur site lors des étapes

d’intense collaboration autour d’un projet (comme l’architecture en phase 1

ou le prototypage en phase 2), tandis que les étapes ultérieures d’exécution

pouvaient s’effectuer à distance et au gré d’une collaboration plus souple.

Dans les premières phases d’un projet, il est infiniment plus efficace de

compter sur la présence d’ingénieurs principaux aux multiples spécialités

dans une même pièce, puisque c’est là tout l’ADN de l’entreprise :

fabriquer des choses qui n’ont encore jamais été créées et surmonter chaque

jour de nouveaux défis d’ingénierie.

L’expérience d’Igor Institute nous enseigne qu’il faut choisir en pleine

conscience son environnement de travail, selon le type de projet à doter en

personnel. Si votre équipe a besoin de mettre les mains dans le cambouis,

de collaborer, de communiquer, l’idéal est un environnement ouvert, dans

les bureaux de l’entreprise ou sur un site éphémère qui conviendra

géographiquement à tous. En revanche, si vos salariés doivent se concentrer

de manière individuelle, une implantation dite fermée est préférable, que ce

soit à la maison ou ailleurs.

Les grandes questions à se poser sont les suivantes : nos employés

doivent-ils fonctionner sur site ou à distance ? Et, en télétravail, comment

vérifier leur implication ? Si une partie de nos effectifs n’est pas sur site,

comment tirer profit des avantages que présentent des fuseaux horaires

différents, des emplacements géographiques variés et un coût plus faible de

la main-d’œuvre à l’étranger ? Finalement, quel climat optimal favorisera la

productivité et le bien-être ? S’agit-il d’un environnement ouvert – comme

les bureaux en open space d’avant la pandémie – ou d’un environnement

fermé, plus propice à la concentration ?

Bouton n° 4. Présence : en personne ou à distance ?

 

Le fait marquant de 2020 est sans doute l’obligation de travailler à domicile

(TAD), quand le raz-de-marée de la Covid a entraîné la fermeture

d’innombrables sites physiques d’entreprises à travers le monde. On ignore

encore si le mouvement TAD ne sera qu’une parenthèse dans l’histoire du

travail, mais les arguments que les entreprises aimaient avancer pour

imposer à leurs employés de s’entasser au même endroit ont clairement

évolué. Avant la crise sanitaire, peu de salariés à temps plein travaillaient de

chez eux ou à distance, et c’était surtout pour des raisons personnelles ou

familiales. La pandémie a précipité la décentralisation des métiers de savoir

qui, jusqu’alors, rechignaient à passer au télétravail, que ce soit pour des

motifs culturels, techniques ou organisationnels. Cela a démontré qu’on

pouvait être encore plus novateur, collaboratif et productif à distance, à

condition, bien sûr, d’appliquer certaines des pratiques de management à

haut rendement décrites dans la première moitié du livre.

Au sein de notre nouveau monde post-pandémie, on s’aperçoit que bien

des métiers peuvent être exercés à distance et qu’il ne subsiste qu’une

quantité limitée de tâches à mener exclusivement sur site. Une étude récente

de la plateforme de gig economy Upwork laisse entendre que plus de 36

millions d’Américains télétravailleront à temps complet d’ici à 2025, soit

près de 25 % de la population active du pays. La manière dont vous réglerez

le bouton qui gère l’équilibre entre travail sur place et travail à distance

dépend beaucoup des circonstances, des valeurs et des préférences de votre

organisation. Ce bouton n’appelle toutefois pas une décision dichotomique.

On peut très bien opter pour une solution mixte.

Le fait d’avoir, en plus de vos collaborateurs actuels, une équipe à moitié

hybride ou en 100 % distanciel vous permettra de puiser dans l’intelligence

cognitive de la planète, sans vous soucier de l’implantation géographique

des personnes. Vous accroîtrez votre flexibilité d’embauche et trouverez le

meilleur candidat à un poste, qu’il habite à deux pas de chez vous, à

Memphis ou à Mumbai. L’endroit où on habite ne compte plus, tant qu’on dispose d’une connexion Internet et qu’on utilise des outils collaboratifs en

ligne pour interagir au mieux avec ses collègues.

Une littérature colossale va être publiée sur les bonnes pratiques du

travail à distance et hybride. Certaines entreprises fixeront des semaines ou

des jours précis à passer sur place, afin d’encourager la collaboration

directe et la création d’une culture propre, comme décrit dans l’exemple

d’Igor Institute. D’autres auront des philosophies et des priorités

différentes. Notre objectif ici n’est pas d’établir des normes ou des interdits,

car chaque organisation a des besoins différents. Cependant, avant de

tourner le bouton de décision, demandez-vous bien pourquoi vos

collaborateurs doivent se rendre sur site, puis réfléchissez, en comparaison,

aux avantages du télétravail. Le présentiel est-il nécessaire à la cohésion de

l’équipe ? Aux échanges fortuits dans les couloirs ? Ou est-ce juste parce

que, avant la pandémie, vous aviez toujours fonctionné de la sorte ? Vous

saurez aboutir à n’importe lequel de ces résultats en déterminant en toute

conscience et à dessein la bonne structure de travail hybride pour votre

activité. Vous pouvez ainsi préférer par défaut les réunions virtuelles afin

d’optimiser la collaboration et l’inclusion, et d’impliquer des centaines

d’employés dans l’innovation, plutôt que de laisser la taille d’une salle en

dur ou le coût d’organisation d’une grande réunion vous dicter combien de

personnes participeront à un projet innovant ou à une conversation

importante. À l’inverse, vous pouvez aussi concevoir des événements sur

site en vue d’atteindre des objectifs d’équipe précis, comme celui

d’entretenir les liens personnels individuels ou de privilégier les petites

réunions informelles. Si vous êtes déterminé à concevoir une structure de

travail hybride, vous augmenterez votre adaptabilité totale grâce à un

modèle mixte. L’essentiel ici est d’être déterminé.

Les atouts du travail à distance et hybride sont réels : on peut revoir son

empreinte immobilière, réduire ses dépenses administratives globales et, en

même temps, améliorer le bien-être de ses employés, aptes à mieux

équilibrer leurs responsabilités personnelles et familiales. Cela aide aussi à

remporter la bataille des talents dans un bassin professionnel

ultraconcurrentiel. Le prolongement, encore aujourd’hui, de la pandémie a donné à beaucoup le goût de la flexibilité et, souvent, ils n’ont aucune envie

de revenir à leurs conditions de travail d’avant-crise. Si les salariés sont des

consommateurs d’emploi (et c’est le cas dans une économie florissante), un

cadre de travail hybride peut attirer et retenir les talents, car il offre

d’incroyables avantages concurrentiels.

Au bout du compte, lorsqu’on regarde l’avenir, on constate que les

nouvelles technologies – systèmes d’avatars, réalité virtuelle et augmentée

ou encore Web spatial décrits ci-avant – vont continuer d’évoluer et réduire

encore l’importance de l’emplacement physique. Elles contribueront bientôt

à améliorer l’efficacité et la fluidité de la communication et de la

collaboration hybrides. Les employés le réclameront. Le progrès

technologique le permettra. Et le marché du travail y répondra. Par

conséquent, il est temps aujourd’hui de réfléchir à la façon d’optimiser vos

compétences, car cet avenir hybride nous fonce droit dessus.

 

Bouton n° 5. Localisation : sur place ou ailleurs ?

 

Vous déciderez peut-être que votre avance stratégique passe par des

économies sur le coût du travail et que la meilleure solution est de transférer

certaines tâches à l’étranger, vers des pays où la maind’œuvre revient moins

cher. Ou vous estimerez qu’avoir des employés domiciliés à des milliers de

kilomètres, sur des fuseaux horaires différents, permet d’avoir une journée

d’activité plus longue et de damer le pion à la concurrence, puisque vos

salariés de l’étranger travaillent pendant que vous dormez, et vice versa.

Depuis une trentaine d’années, la mondialisation ayant fait tomber les

barrières commerciales et les technologies Internet favorisant une

communication fluide entre le siège et les antennes hors du pays, la

délocalisation est devenue une tendance majeure des grandes entreprises.

C’est certainement un modèle appelé à perdurer. Pour savoir dans quelle

mesure il vous convient, vous devez réfléchir à vos propres besoins et

objectifs.

À l’inverse, la chaîne d’approvisionnement est peut-être un maillon

essentiel de votre avance stratégique et une perturbation inopinée – comme

pendant la pandémie de coronavirus, quand les frontières nationales ont été

fermées aux échanges – serait catastrophique. Le travail coûte peut-être

moins cher à l’autre bout du globe, mais la menace et le potentiel impact

financier sur votre activité si les livraisons devaient être suspendues,

viennent contrebalancer ces maigres économies. Vous préférerez peut-être

relocaliser votre production sur le sol national, ou juste à côté, afin de

limiter les risques.

À l’image des boutons de décision précédents, le choix entre des talents

locaux ou étrangers repose sur les valeurs, les circonstances et les

inclinations de votre organisation. Chez Ferrazzi Greenlight, nous avons

tenté, en 2020, d’externaliser hors du pays une partie des tâches

administratives dont tout le monde détestait s’occuper. Nous n’étions pas

certains que l’expérimentation soit un succès et nous ignorions si le

décalage horaire entre nos collaborateurs aux États-Unis et les travailleurs

indépendants de l’étranger n’allait pas entraver notre workflow. Le résultat

nous a agréablement surpris. Notre petite société compte une douzaine de

salariés à temps complet. Trois d’entre eux sont des associés, qui gagnent

environ 85 000 dollars par an. Très doués dans leur travail et leurs

prestations clients, ils faisaient, en revanche, preuve d’une volonté

diminuée dès lors que des tâches administratives (comme la saisie ou le

marquage des données) leur étaient confiées – peut-être aussi parce qu’ils

n’avaient pas assez d’heures dans la journée pour tout faire. Ou que la tâche

était fastidieuse et qu’ils privilégiaient des missions à plus haute valeur

ajoutée. Nous avons donc recruté, pour chacun d’eux, un téléassistant au

Guatemala afin de réduire leur charge administrative. Cela leur libérait du

temps pour se concentrer sur du travail client plus qualifié. À la fin de

l’année, les trois associés étaient devenus plus productifs que jamais, et

nous avions créé un poste durable pour trois téléassistants à l’étranger. Un

vrai système gagnant-gagnant.

 

Bouton n° 6. Environnement : ouvert ou fermé ?

L’ultime critère est de savoir si le travail est mieux effectué dans un

environnement ouvert, collaboratif ou plutôt dans un environnement fermé,

concentré. Si vous avez besoin de synchronicité – une tâche après l’autre –

ou d’une orchestration minutieuse de contributions multiples, un

environnement ouvert, collaboratif, est sans doute la meilleure option. En

revanche, si votre travail ne dépend pas d’autres tâches, qu’il n’attend

aucun apport de l’extérieur, ou qu’il s’inscrit dans une démarche non

linéaire et peut être réalisé n’importe quand, un environnement fermé, plus

concentré, serait bien plus judicieux. Là non plus, il ne s’agit pas d’une

décision strictement binaire. Si certains métiers d’expertise peuvent

s’exécuter de manière autonome et à distance, il se peut aussi qu’ils doivent

solliciter, sur une brève période, une collaboration en face en face. Cette

coopération n’implique pas forcément l’organisation d’une réunion au siège

de l’entreprise. Elle peut avoir lieu dans un espace de coworking local ou

un bureau éphémère qui, géographiquement parlant, conviendra à tous les

intéressés.

 

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