Lancez un programme engagé d’adaptabilité totale

Lancez un programme engagé d’adaptabilité

 

totale

 

Discovery est la plus grosse compagnie d’assurance-maladie d’Afrique du

Sud. Elle a été créée pendant la période post-apartheid par deux actuaires

convaincus de pouvoir révolutionner la finalité du secteur. Leur idée ?

Plutôt que de rembourser les soins des gens quand ils tombaient malades,

pourquoi ne pas proposer des solutions qui les aide à rester en forme ?

Le fondateur de Discovery, Adrian Gore, savait que pas moins de 70 %

des dépenses de santé étaient liées à des affections chroniques causées par

de mauvaises habitudes de vie : excès alimentaires, taba-

gisme, sédentarité. Discovery a donc lancé un produit d’assurance

dénommé Vitality Active Rewards, qui proposait à ses abonnés de

récompenser leurs efforts s’ils faisaient du sport (en étant connectés à un

appareil de fitness personnel), s’ils mangeaient sainement et s’ils perdaient

du poids13.

Discovery s’appuie sur la science de l’économie incitative pour offrir

une gratification immédiate à qui opérera des choix judicieux pour rester en

bonne santé. Les titulaires de la carte Vitality ont 25 % de remise sur la

nourriture saine qu’ils achètent en magasin partenaire. Discovery finance

aussi votre Apple Watch, puis vous envoie des récompenses (crédits en

boutique pour un café ou un smoothie, par exemple) dès que la montre

indique que vous avez terminé votre séance de sport. Vous pouvez

également faire don du montant de votre récompense à une œuvre

caritative. Et, en cas d’activité suffisante, Discovery réduira les mensualités

de remboursement de votre Apple Watch jusqu’à ce qu’elle ne vous coûte

plus un centime. Une étude de cette mesure incitative à cadrage négatif a

montré qu’elle était d’une efficacité redoutable pour aider les sujets en

obésité morbide à retrouver une bonne condition physique 14.

Bien que Vitality Active Rewards soit né de la conviction qu’avaient ses

fondateurs que cette finalité avait du sens, Discovery peut compter aujourd’hui sur une gigantesque base de données de presque quatre millions

de souscripteurs. À elle seule, l’information prouve toute l’efficacité du

programme. Grâce aux renseignements collectés, l’entreprise peut affiner

ses mesures d’encouragement afin d’optimiser à la fois sa propre rentabilité

et les économies réalisées par ses adhérents. La force de la finalité du

programme s’exprime aussi dans les données : les souscripteurs mènent une

vie sensiblement plus saine.

Ils vivent aussi plus longtemps. En 2021, Discovery a, par conséquent,

lancé un produit d’assurance-vie proposant le même type de mesures

incitatives pour connaître longue vie et prospérité. Discovery Life Insurance

est vite devenu numéro un en Afrique du Sud, écrasant des concurrents

parfois présents sur le marché depuis plus d’un siècle. Sa colossale base de

données est aujourd’hui, pour Discovery, un avantage concurrentiel si

durable que les autres assureurs du pays n’ont même pas tenté de copier son

business model, inimitable.

Depuis, Discovery a étendu son activité au-delà des frontières nationales

en s’associant à des assureurs aux États-Unis, en Chine et au Royaume-Uni

qui, aujourd’hui, proposent des programmes Vitality Active Rewards sous

leur propre marque. Issu d’un simple pressentiment sur le comportement

humain, ce business model axé sur la finalité est désormais le fleuron d’une

holding de services financiers qui réalise plus de 4 milliards de dollars de

chiffre d’affaires annuel 15. Les données de santé dont Discovery est

propriétaire constituent un avantage concurrentiel durable, car, même si le

secteur de l’assurance est un jour en crise, la finalité de Discovery –

améliorer la santé humaine – subsistera. Chaque fois que les souscripteurs

enrichissent la base de données, Discovery en apprend un peu plus sur ce

qu’il faut faire pour encourager les populations à mener une vie saine –

connaissance qui sera toujours extrêmement précieuse, qu’importe la

manière dont elle est utilisée.

Quand l’avenir d’une entreprise est lié à sa finalité, on peut regarder plus

loin que les rivalités quotidiennes entre concurrents. Dans le cas de

Discovery, ses fondateurs ont constaté qu’ils pouvaient rendre la vie de leurs clients meilleure et, en même temps, gagner plus d’argent en poussant

les souscripteurs à rester en forme.

Chez Best Buy, Hubert Joly a placé la finalité de l’entreprise au cœur de

sa démarche d’innovation : « Elle a fondamentalement modifié notre

stratégie et notre façon de faire des affaires. » Après plusieurs mois

d’intense analyse des données, Best Buy a identifié de nouvelles aires

d’opportunité – un process d’innovation commerciale régi par une finalité.

Tout en se concentrant sur les secteurs d’activité concernés par des besoins

humains clés (sécurité, santé et bien-être, alimentation, loisirs et

communications), l’entreprise s’est posé une question : dans quels

domaines la technologie peut-elle améliorer la vie ? Comment Best Buy

pouvait-elle se diversifier par-delà son modèle de distribution pour aller

vers des business models qui, au moyen d’outils technologiques, bâtissent

des relations clientèle durables ?

En 2019 a été lancé le service Best Buy Health, qui commercialise des

technologies de santé individuelles et à domicile. Avec une population

mondiale dont l’espérance de vie augmente, Best Buy Health prévoit

d’intégrer des solutions de télésurveillance et de coordination de soins à ses

programmes d’assurance-maladie.

Le nouveau service a réussi ce qu’Hubert Joly appelle le test des quatre

questions16 :

Est-ce en accord avec notre finalité d’entreprise ?

Est-ce bon pour le client ?

Pouvons-nous le faire ?

Et cela peut-il nous rapporter de l’argent ?

 

Remarquez bien l’ordre des questions. C’est ce qui définit une entreprise

régie par une finalité. Les idées commerciales qui ne sont pas en adéquation

avec son objectif ne méritent pas qu’on passe à la question suivante. Et,

surtout, quand on s’appuie sur la finalité pour lancer une innovation

commerciale, il s’ouvre aussitôt beaucoup plus de possibilités qu’on ne

l’aurait imaginé.

Si Hubert Joly n’avait pas souligné le lien explicite entre finalité et

stratégie, son équipe n’aurait jamais identifié les autres opportunités

économiques. L’objectif d’« améliorer la vie par le biais de la technologie »

a poussé Geek Squad, service de réparation de Best Buy, à élargir son offre

à toutes sortes de problèmes techniques, et pas uniquement sur les produits

achetés auprès de l’enseigne. Best Buy a mis sur pied des équipes de

conseillers qui apportent les solutions les mieux adaptées non pas en

magasin mais à domicile – car n’est-ce pas ce qu’on attendrait d’un ami

inspirant ?

Intérêt ultime de la finalité : elle soutient directement l’évolution

constante de l’organisation en tant qu’entité totalement adaptable. Quand on

se représente une entreprise bâtie pour durer, selon l’expression de Jim

Collins, on la voit plonger vers l’avenir incertain en suivant une voie guidée

par sa finalité, avec des produits, des services et des bénéfices qui sont le

résultat de sa progression vers son but suprême.

En 2018, Larry Fink, directeur général de BlackRock, le numéro un

planétaire de la gestion d’actifs, a ébranlé le monde de l’investissement

avec sa lettre annuelle aux responsables d’entreprise. Intitulée « A Sense of

Purpose » (littéralement « Un but à atteindre », NdT), elle appelait les

responsables qui souhaitaient recevoir l’argent de BlackRock à se fixer une

finalité très claire qui sous-tende leurs stratégies. « Sans un but à atteindre,

aucune entreprise, ni publique ni privée, ne peut exploiter son plein

potentiel », écrivait-il. Sans une visée à long terme, elle « cédera aux

pressions à court terme pour distribuer les gains et, au passage, elle

sacrifiera les budgets consacrés au perfectionnement du personnel, à

l’innovation et aux dépenses en capital nécessaires à une croissance durable

». Depuis, il a averti ces mêmes responsables qu’aux yeux de BlackRock,

une organisation qui n’aurait pas établi de plan crédible pour un avenir à

zéro émission n’était pas un placement séduisant : « Le risque climatique

est un risque d’investissement17. »

Un peu plus tôt, nous avons évoqué le cas de la mutation de General

Motors vers une flotte entièrement constituée de véhicules carboneutres.

Aux quatre coins du monde, les entreprises s’appuient sur leur finalité pour opérer une transition vers un avenir nouveau de l’énergie que leurs

fondateurs historiques ne reconnaîtraient pas. L’ancien géant pétrolier

norvégien Statoil, rebaptisé Equinor, a annoncé que 49 % de ses revenus

annuels en 2020 venaient de ses investissements dans les énergies

renouvelables18. Mû par son objectif de « transformer les ressources

naturelles en énergie pour les personnes et en progrès pour la société »,

Equinor s’est séparé de ses participations dans des chaînes de stations-

service et des forages d’huile de schiste. En parallèle, il a signé un

partenariat stratégique avec BP (ex-British Petroleum) visant à construire

une vaste ferme éolienne au large de Brooklyn (New York), première étape

d’une longue série de projets qui devraient couvrir toute la côte est des

États-Unis19.

BP, tristement célèbre pour l’explosion de la plateforme pétrolière

Deepwater Horizon en 2010 et pour la terrible marée noire qui a ensuite

frappé le golfe du Mexique, a aujourd’hui un nouvel objectif : « Réimaginer

l’énergie pour les personnes et pour notre planète. » En ligne de mire, il y a

l’ambition à long terme de réduire de 40 % sa production gazière et

pétrolière, de cesser toute exploration dans de nouveaux pays et de

développer les bornes de recharge pour véhicules électriques. L’entreprise

s’est positionnée auprès de plusieurs grands États américains afin de fournir

de l’énergie propre aux consommateurs par l’intermédiaire de sa nouvelle

filiale : BP Energy Retail.

Les mutations d’aussi grosses entreprises à forte intensité de capital sont

sans précédent. C’est comme si New York Central Railroad, vieille société

ferroviaire des années 1950, avait élargi ses activités à l’aérien avec New

York Central Air ou que, tirant parti de sa place sur le marché du carburant

diesel, elle avait créé un réseau de stations-service New York Central.

N’importe quelle ancienne compagnie ferroviaire américaine, si elle s’était

fixé – par exemple – l’objectif de « maintenir le pays en mouvement »,

aurait pu exploiter sa réputation d’excellence dans le domaine du service et

proposer aux voyageurs des écosystèmes interconnectés d’offres de

transport. Les gares auraient été reconverties en plaques tournantes vers les

aéroports et les autoroutes. Au lieu de quoi, ces compagnies de train sont restées sur leurs rails avec leurs missions d’origine et ont roulé tout droit

vers les fusions, les faillites et l’oubli.

Ironie du sort, en 2021, il s’avère que la finalité d’entreprise de General

Motors l’a précisément conduit dans le secteur ferroviaire ! À force

d’investir des milliards de dollars dans la conception de véhicules qui ne

nécessitent pas de brûler du carburant fossile, GM fait désormais partie des

leaders en matière de batteries et de piles à hydrogène, indispensables à

toute forme de transport propre. Résultat : le groupe s’est associé avec le

fabricant de locomotives Wabtec et la société de poids lourds Navistar pour

partager son expertise20. En remplaçant ses célèbres moteurs à combustion

interne par un engagement inédit en faveur d’un système de propulsion et

de batteries brevetés, GM a ouvert la voie à une gamme sans fin

d’opportunités de nouvelles licences et de nouveaux partenariats dans le

domaine du transport décarboné, respectueux de l’environnement, et du

stockage d’énergie.

Aujourd’hui, General Motors est infiniment plus qu’un constructeur

automobile, et qui sait à quoi l’entreprise, animée par cette belle finalité,

ressemblera dans quelques années ? Considérer une situation d’incertitude

totale comme une incroyable aubaine, voilà bien le propre de l’adaptabilité

totale. Et, dans notre nouveau monde du travail, cette aptitude est, sans nul

doute, ce qui distingue les meilleurs.

 

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