Chapitre 6 - Élaborez un business model à l’épreuve du temps

Chapitre 6

 

Élaborez un business model à

 

l’épreuve du temps

 

En janvier 2021, la directrice générale de General Motors, Mary Barra, a

sidéré l’industrie automobile en annonçant abandonner la fabrication de

modèles thermiques d’ici à 2035 et lancer la transition vers le tout-

électrique. Forte d’un plan de 27 milliards de dollars, elle a promis « d’être

un exemple de management responsable face au changement climatique qui

affecte notre planète 1 ».

À l’annonce de cet objectif, le quatrième plus gros constructeur

automobile mondial ne proposait qu’une seule voiture électrique sur le

marché : la Chevrolet Bolt. Sur ses 6,8 millions de véhicules vendus en

2020, GM n’a écoulé que 20 754 Chevrolet Bolt2. Pourtant, depuis plus de

dix ans, l’équipe de Mary Barra progresse doucement vers un avenir 100 %

électrique. Il est grand temps pour elle de se poser la question : dans quel

secteur d’activité évoluons-nous en réalité ? L’industrie du moteur à

combustion interne ? Ou fait-il juste partie de notre héritage ? Jusqu’à

aujourd’hui, comment avons-nous aidé les êtres humains à se déplacer ? Si

nous ne travaillons pas pour l’industrie du moteur à combustion interne,

nous ne sommes donc pas mariés à vie à la consommation d’énergies

fossiles et il serait grand temps de devenir un constructeur automobile 100

% électrique, plus adapté à l’environnement et à notre avenir commun.

 

« Notre espoir, se souvient la directrice générale, était d’inspirer les

gens avec une promesse alléchante – l’ambition exaltante de

véhicules alimentés sans énergie fossile et soutenus par une

architecture électrique avancée. Nous voulions réimaginer ce que cela

signifiait de transporter des personnes et des biens, notamment sans

conducteur3. »

 

General Motors n’en est pas à sa première transition. Billy Durant, son

fondateur en 1908, a d’abord fait fortune en tant que principal fabricant

américain de carrioles tirées par des chevaux. D’abord sceptique au sujet

des premiers véhicules non hippomobiles, il a vite compris qu’ils

représentaient l’avenir du transport. Ce visionnaire a financé GM grâce à

l’argent rapporté par ses carrioles condamnées à devenir obsolètes, aussi

sûrement que l’entreprise investit aujourd’hui des milliards de dollars issus

de la vente de ses gouffres à essence pour se bâtir un avenir zéro émission.

GM se positionne dans le secteur du transport des personnes et des

marchandises grâce à l’informatique et à l’électricité, non sans quelques

contiguïtés qui assurent une transition en douceur et durable au prix de

faibles émissions. Telle est l’histoire de son second siècle d’existence.

Lorsque vous réfléchirez à votre rôle de responsable totalement

adaptable, arrêtez-vous quelques instants et demandez-vous : « Dans quel

secteur d’activité œuvrons-nous réellement ? » Partez des principes de base

et n’hésitez pas à bousculer les grands postulats de votre entreprise et de

votre secteur d’activité. Rappelez-vous comment vous étiez à 3 ou 4 ans,

quand vous ne cessiez d’interroger chaque nouvelle expérience. « Mais

pourquoi ? » C’est sans doute la rengaine la plus agaçante à laquelle les

parents doivent répondre, mais le développement sain d’un enfant passe

nécessairement par le questionnement permanent de ses propres perceptions

du monde. On peut dire la même chose de votre entreprise et de vous.

Il y a plus de soixante ans, le grand gourou du marketing Theodore

Levitt a expliqué dans un numéro de Harvard Business Review que, si les

compagnies ferroviaires étaient au bord de la faillite, c’était parce qu’elles

avaient failli à leurs clients. Assis sur les bénéfices colossaux que leur

monopole leur avait fait engranger, les barons du rail étaient persuadés de

travailler dans le secteur ferroviaire et ils ont vu d’un mauvais œil l’essor

des autres moyens de déplacement, qu’ils considéraient uniquement comme des concurrents. Si, au contraire, ils avaient compris leur rôle de service de

transport, ils auraient investi leur fortune dans des voitures, des camions,

des compagnies aériennes et tous les secteurs associés qui reflétaient

l’évolution des préférences de la clientèle. Au lieu de quoi, ils ont peu à peu

perdu leurs habitués, puis, l’une après l’autre, leurs sociétés4.

Et vous ? Dans quel secteur vous situez-vous réellement ? Définissez-

vous votre activité d’après les produits et les services que vous proposez

actuellement ou en fonction des avantages appréciés par vos clients ?

Theodore Levitt adorait dire, non sans humour, que les gens n’avaient pas

besoin d’une perceuse, ils avaient besoin d’un trou dans leur mur. Vous

pouvez fabriquer les meilleures perceuses du monde, vous n’aurez pas

d’acheteurs s’ils trouvent un meilleur moyen de faire un trou chez eux.

Voilà pourquoi General Motors ne s’estime plus fabricant de véhicules

thermiques mais fournisseur de solutions de mobilité électriques,

dorénavant privilégiées par le consommateur, car ce sont des moyens de

transport efficaces et écologiques.

 

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