Quelles tâches doivent être accomplies ?

 

 

Le regretté Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School et

grand théoricien de l’innovation de rupture, partait du postulat que, si les

grandes entreprises peinent souvent à innover, c’est parce qu’elles ne créent

pas de produits ou de services qui comblent les besoins réels de leurs

clients, ou 2 « jobs-to-be-done ». En tant que clients, nous « attendons »

d’un produit ou d’un service qu’il exécute une certaine tâche. S’il ne

satisfait pas notre besoin, nous l’éliminons et en cherchons un autre. Une de

vos priorités de responsable sera donc d’établir quelles tâches doivent être

effectuées et qui il faut recruter pour y parvenir. Dans une première partie,

nous allons vous décrire le processus grâce auquel vous déterminerez les

jobs-to-be-done.

 

Bâtissez l’équipe

 

Avant même de restructurer vos effectifs, réfléchissez bien à qui se trouve

dans la pièce, et qui a un siège au sein de ce que nous aimons appeler la

Force opérationnelle Jedi. À la faveur d’un partenariat de longue date avec

Lucasfilm, le groupe Lego exploite la licence des personnages Star Wars

pour ses briques de construction. L’analogie nous a semblé particulièrement

pertinente, puisque votre équipe de transformation des effectifs est chargée

d’assembler, en Lego, la « force » opérationnelle du futur.

Le travail devient de plus en plus interfonctionnel. Résultat : le savoir

nécessaire pour comprendre la dynamique qui régit les différentes tâches se

disperse entre tous les silos de l’entreprise. En même temps, l’expérience

requise pour réinventer de nouveaux process est, elle, dispersée à l’extérieur

de l’entreprise et souvent entre plusieurs secteurs d’activité. Pour qu’une

transformation d’effectifs soit efficace, il faut d’abord régler ce problème

d’asymétrie des connaissances au sein des équipes de transformation.

Mariya Filipova nous a expliqué qu’une grande partie de sa capacité à

apporter des quick wins (mesures à effet rapide) et à donner une impulsion

positive à une réunion vient de l’identité des participants.

 

« Une fois que j’ai établi ce qui devait être fait et les dispositions à

prendre, je passe beaucoup de temps à réfléchir à qui doit assister aux

débats pour que tout se passe bien : les décideurs et leurs

prescripteurs, les experts internes et les personnes étrangères au

secteur, les enthousiastes volubiles et les sceptiques silencieux.

Lorsque l’équilibre est atteint, on constate un mélange de flow, de

confiance et d’élan dans la pièce – et on comprend alors que les bons

éléments sont là pour prendre les bonnes initiatives. »

 

Le fait de vous appuyer uniquement sur vos collaborateurs actuels –

votre expertise interne – a ses limites, car ils sont souvent attachés à une

certaine manière de procéder. Ils ont beau être très expérimentés, vos

collègues sont sans doute aussi inconsciemment pétris d’idées préconçues

sur les tâches qu’ils accomplissent. De même que les chevaux de course ont

des œillères – pour les aider à rester concentrés et ne pas être distraits par ce

qu’il pourrait y avoir sur les côtés ou derrière eux –, les équipes internes

sont généralement focalisées sur ce qui se trouve juste devant, et non sur les

possibilités ortho gonales. À vous d’apporter du sang neuf à votre Force

opérationnelle Jedi, qu’il s’agisse de spécialistes extérieurs ou d’employés

en interne non affectés au projet.

En même temps, le savoir de l’équipe interne joue un rôle capital dans

votre Force opérationnelle Jedi. Si votre groupe n’est constitué que de

consultants externes, ces derniers vous aideront peut-être à entrevoir un

avenir excitant, mais il leur manquera la conscience institutionnelle qui

permet de comprendre comment et pourquoi certaines choses sont faites. Ils

n’ont pas non plus la caution nécessaire pour convaincre les sphères

bureaucratiques de lancer telle ou telle expérimentation.

Votre Force opérationnelle Jedi idéale se compose donc à la fois de

spécialistes extérieurs et de membres actuels de l’équipe. Les spécialistes extérieurs apporteront un nouveau regard et poseront les questions

délicates. Les internes posséderont le savoir institutionnel indispensable à

une mutation massive des effectifs.

 

Décidez où il faut se concentrer

 

Maintenant que votre Force opérationnelle Jedi est constituée, il est temps

de décortiquer les tâches en leurs différents composants – ou microtâches.

Cette étape, qui est souvent le plus gros morceau à avaler, est

impressionnante, car toutes les entreprises (qu’il s’agisse de PME ou de

multinationales) ont des centaines, des milliers, voire des dizaines de

milliers de process pour chaque workflow. Rien que d’y penser, cela donne

le vertige ! Si vous voulez savoir quelles tâches ont la priorité, passez en

plan large, considérez l’entreprise dans son intégralité, puis appliquez des

filtres pour décider par où restructurer vos effectifs. Vijay Murugappan

propose d’utiliser trois filtres.

Le premier filtre est un angle stratégique. Quelles parties de votre

activité ou du rôle assigné de votre équipe correspondent le mieux à la

mission et la vision de votre organisation ? À coup sûr, la réponse sera

différente pour chaque équipe et chaque entreprise. Posez-vous donc plus

précisément les questions suivantes : quels domaines de mon activité nous

apportent un avantage concurrentiel de poids ? Lesquels me différencient

stratégiquement de mes rivaux ? S’agit-il de mon produit ? Penchez-vous

ensuite sur la manière dont vos équipes produit fonctionnent. Par exemple,

on part souvent du principe que les prestations de back-office, comme

l’informatique ou les call centers, devraient être intégrées dans un centre de

services partagés. Pourtant, est-ce toujours bien nécessaire ? Il existe peut-

être des raisons stratégiques qui incitent à les garder distinctes, dans des

départements parallèles. Par exemple, une société en contact direct avec ses

clients, qui compte sur les fusions-acquisitions pour se développer, peut

décider de maintenir les services d’état-major au sein des entreprises qu’elle

a acquises, plutôt que de tout rassembler dans un service central partagé. Cette politique de séparation lui permet d’acheter ou de liquider

stratégiquement des sociétés performantes tout en conservant un maximum

de flexibilité.

Le deuxième filtre à appliquer est l’angle financier. Quels domaines

d’activité vous apportent les meilleurs revenus ou la meilleure rentabilité ?

Où se situent les plus gros postes de dépenses ou inducteurs de coûts ?

Identifiez deux ou trois paramètres financiers variables, puis passez votre

organisation au crible pour repérer quand il revient plus cher de livrer un

projet que de le doter en personnel. Y a-t-il des équipes superflues ou en

situation de chevauchement qui, depuis différentes unités, visent un objectif

identique, mais sans les motivations stratégiques décrites par Vijay

Murugappan ?

Un troisième filtre à considérer est l’angle de la performance, qui donne

la priorité aux rôles et aux tâches fournissant les meilleurs résultats, tels

qu’ils sont perçus par l’utilisateur final, le client ou le consommateur. Ainsi,

vous pourriez privilégier tout ce qui incite les clients à donner l’indice de

recommandation le plus élevé ou encore les postes marketing qui

optimisent leur fidélité.

L’essentiel à retenir, c’est que les bons filtres seront propres à chaque

équipe, chaque entreprise et chaque secteur d’activité. La stratégie, les

finances et les performances ne sont que trois angles d’approche pour trier

des dizaines de milliers de process et identifier les tâches les plus

impactantes.

Vous combinerez ensuite les différents attributs dans une carte de densité

qui, par un code couleur, présentera les données sous une forme graphique.

Au premier coup d’œil, on verra mieux quelles tâches sont dans

l’alignement stratégique des objectifs d’équipe ou lesquelles auraient le

meilleur rendement si elles étaient repensées. La carte de densité est propre

à chaque équipe, chaque entreprise. La solution intégrée qu’elle propose

aidera les responsables à évaluer leurs priorités, à repérer les fossés entre

intention, dépenses et résultats, et à se concentrer sur les tâches prioritaires

lors d’une deuxième vague, puis d’une troisième, etc., selon des critères d’alignement stratégique et de rendement global de la restructuration des

effectifs.

 

Pixélisez et réinventez la tâche

 

Maintenant que vous avez identifié les 10, 20 ou 50 meilleurs workflows

grâce à votre carte de densité, il est temps de passer aux choses sérieuses et

de décomposer chaque tâche en microtâches sousjacentes – procédé que

nous avons baptisé pixélisation (en référence à la photographie, où l’image

globale est constituée de milliers de pixels). Dans une salle ou en ligne,

réunissez votre Force opérationnelle Jedi afin d’engager une discussion

systématique. L’objectif est de pixéliser chaque workflow d’une tâche en ses

microtâches sousjacentes et de les répertorier sur un tableau blanc

(physique ou numérique), de sorte que tout le monde s’accorde sur les

étapes nécessaires des jobs-to-be-done.

À cet égard, Vijay Murugappan propose de répondre à trois questions :

c’est quoi ? Et si ? Qu’est-ce qui fonctionne ? Nous décrirons chacune des

trois interrogations sous la forme d’un atelier à suivre de manière

séquentielle.

Le temps nécessaire pour tout réaliser dépendra des ressources, de la

taille et de l’amplitude de votre équipe. Une PME de 20 salariés s’en

acquittera peut-être en une seule séance d’une journée, alors que l’unité

commerciale d’une multinationale pourrait avoir besoin de plusieurs jours.

L’essentiel est que vous procédiez toujours systématiquement en trois

étapes.

 

Étape n° 1 : C’est quoi ?

 

Quel est l’état actuel des process de votre équipe ou de votre entreprise ?

Réunissez votre Force opérationnelle Jedi et documentez chaque tâche du

workflow étape par étape. Vinay Nadig, en charge de la transformation chez

First Quadrant Advisory, raconte comment une compagnie d’assurance-maladie multimilliardaire a suivi notre méthode en trois parties pour réduire

le délai de traitement des demandes d’indemnité dans une unité

commerciale particulière. L’entreprise a monté une Force opérationnelle

Jedi de 40 employés en vue de consigner les différentes étapes du process.

Ce groupe interfonctionnel de cadres, de personnel d’exploitation et

d’experts s’est appuyé sur ses diverses expériences et perspectives pour

montrer comment la procédure d’indemnisation était véritablement menée –

pas comment elle était censée se dérouler. À son grand étonnement, il a

recensé 132 étapes pour traiter un dossier et effectuer le paiement.

Certaines, exclusivement manuelles, ne faisaient même l’objet d’aucune

procédure normale d’exploitation. Ces différentes étapes ont été consignées

sur un tableau blanc virtuel.

Les membres du groupe ont ensuite demandé : « Pourquoi ceci est-il fait

? » Objectif : identifier les contraintes du workflow actuel et supprimer les

obstacles jugés redondants, sans valeur ajoutée, voire source de gâchis.

Dans certains cas, la réponse a été qu’il existait un fossé technologique ou

que les limites du système obligeaient à agir manuellement. Au terme de

cette étape, la Force opérationnelle Jedi a dénombré 42 barrières, qu’elle a

classées en trois catégories : personnes, process et technologie (vous n’êtes

pas tenu de vous y cantonner si d’autres catégories vous paraissent

pertinentes pour vos collaborateurs et votre organisation). Dans les étapes

ultérieures, l’équipe testera des solutions possibles pour supprimer ces

obstacles.

 

Étape n° 2 : Et si ?

 

Votre Force opérationnelle Jedi doit se concentrer sur la question suivante :

comment souhaitons-nous, dans l’idéal, que cela soit fait ? Le but est de

concevoir l’état final du workflow, sans aucune contrainte de technologie,

de temps ou de ressources. Cartographiez ensuite cette vision ultime, que

vous comparerez aux exigences et aux limites identifiées en première partie

d’atelier. La rencontre entre scénario d’avenir et contraintes réelles vous

dévoilera un ensemble de solutions optimales. Dans l’exemple susmentionné de la compagnie d’assurance-maladie, les cadres y ont vu un

défi éminemment stimulant. Durant de nombreuses années, le fait de devoir

simplement exécuter les décisions et d’être focalisé sur les résultats

trimestriels allaient à l’encontre d’une réflexion libre. C’est là que la

présence d’experts extérieurs dans votre Force opérationnelle Jedi sera

précieuse. Grâce à leur connaissance intersectorielle de ce qui a réussi

ailleurs, de ce qui a raté et des circonstances entourant le succès ou l’échec,

ils aideront vos cadres internes à solliciter davantage leur imagination pour

élaborer un workflow dégagé de toutes contraintes.

 

Étape n° 3 : Qu’est-ce qui fonctionne ?

 

Là, votre Force opérationnelle Jedi doit répondre à la question suivante :

comment faire durer le changement ? Comment élaborer des solutions qui

puissent être adoptées à grande échelle en trois mois, six mois ou un an ?

Commencez par discuter des obstacles à surmonter, par trouver des idées et

par évaluer la faisabilité de chaque proposition. Dans l’exemple de la

compagnie d’assurance-maladie, les propositions ont été réunies sous quatre

thèmes distincts : agir maintenant, « appeler un ami », s’engager à agir et

reporter.

Certaines barrières ont pu être franchies directement en demandant aux

participants à la réunion de prendre des décisions et de s’y engager dans la

foulée. Deux responsables ont ainsi choisi de supprimer un processus

d’approbation interservices, réduisant de quinze jours une opération qui,

jusque-là, durait huit longues semaines. Dans un autre cas, des responsables

ont décidé sur-le-champ d’investir conjointement 50 000 dollars de leurs

budgets collectifs pour lancer un changement systémique. Face à certains

écueils, ils ont dû « appeler un ami », car les décisionnaires n’étaient pas

dans la salle, et il a suffi d’un coup de téléphone pour résoudre le problème.

Parfois, la solution ne pouvait pas être adoptée sur place. Consciente que

certains obstacles devaient d’abord être surmontés, l’équipe a fixé un autre

calendrier. Enfin, elle a reporté certaines décisions à cause de problèmes qui

soit ne valaient pas la peine d’être réglés (ex : solutions trop chères qui ne créaient pas assez de valeur), soit ne pouvaient pas être résolus (ex :

solutions qui exigeaient une intervention juridique ou réglementaire).

À l’issue des trois étapes de pixélisation, la compagnie

d’assurancemaladie a supprimé d’emblée 32 phases du processus et en a

identifié 18 autres à éliminer dans les quinze jours. Trois mois plus tard, le

temps nécessaire pour traiter en intégralité une demande d’indemnisation

était passé de huit semaines à dix-neuf jours, soit une baisse de 66 % du

temps et quasiment autant du nombre d’étapes requises pour exécuter la

tâche !

 

Reconfigurez les comportements

 

Au terme de la pixélisation, vous déciderez peut-être que vos effectifs

existants peuvent accomplir certaines tâches, mais à la condition de

modifier leur comportement actuel. Procédez au même exercice de

pixélisation pour répondre aux questions suivantes : quelles sont les

anciennes conduites ? Quels sont les nouveaux comportements à adopter

pour remplir les objectifs ? Et comment inciter l’équipe à adopter ces

attitudes à haut retour sur investissement ?

Un bon moyen de pixéliser les comportements est de définir un objectif

précis. Réunissez votre équipe et demandez-lui quels comportements elle

doit afficher, tant sur le plan collectif qu’individuel, pour atteindre ce but.

Comme il est parfois difficile d’avoir conscience de son attitude, un coach

peut intervenir. Identifiez formellement les comportements : avant, c’était X

; maintenant, ce sera Y. Ensuite, soyez explicite et demandez qui a besoin

de modifier son plan d’action pour garantir une réussite collégiale.

Comment les collaborateurs s’inciteront-ils les uns les autres à rester

mutuellement responsables des nouveaux comportements ? Comment

pourront-ils échanger leurs retours d’information ? Enfin, veillez à être,

vous, le premier domino à changer. Portez-vous volontaire pour être la

première personne à décrire vos anciennes et vos nouvelles postures, de

façon que l’équipe puisse prendre modèle.

Le processus de pixélisation peut sembler fastidieux, mais c’est une

première étape clé dans la restructuration de vos effectifs. Si vous suivez

notre méthodologie d’atelier en trois étapes – « C’est quoi ? », « Et si ? » et

« Qu’est-ce qui fonctionne ? » –, vous comprendrez aisément les exigences

de chaque workflow. Vous saurez aussi réassembler les différentes tâches,

déterminer quels comportements à forte valeur ajoutée ont besoin d’être

instaurés et, ensuite, doter chaque tâche en personnel avec la bonne brique

Lego. Penchons-nous à présent sur le choix des effectifs adéquats.

 

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