Procédez à la transition

 

Un peu plus tôt dans ce chapitre, nous vous avons conseillé de ne pas vous

soucier de la façon dont vous réarrangerez vos effectifs avant d’avoir pris

des décisions claires sur les six boutons qui définissent quel travail est à

faire, qui l’accomplit et où. Maintenant, vous pouvez franchir le pont vers la

terre promise. Comment constituer votre maind’œuvre idéale en mode Lego

? Et à quoi devrez-vous réfléchir quand il faudra déterminer comment gérer

et coacher vos différentes équipes et mains-d’œuvre ?

Lorsque vous aurez réglé les boutons de décision au mieux pour votre

organisation, nous vous encourageons à procéder à un petit test, que Mariya

Filipova appelle un SWIN (pour scalable win, « victoire échelonnable »)

Objectif ? Confronter vos choix à la réalité du quotidien. De même qu’une

start-up crée un PMV pour savoir rapidement si son produit ou son offre

tiennent la route, un SWIN prend la situation future idéale de vos effectifs

et procède à des tests ciblés (ou jalons) pour déterminer si ce nouveau

workflow peut être accompli en distanciel, de manière asynchrone ou à

l’étranger. Chaque SWIN doit valider une hypothèse ou répondre à une

exigence d’adoption à grande échelle. Un SWIN réussi dévoilera très tôt la

présence d’obstacles au déploiement, ou il se transformera en un SWIN de

plus vaste envergure qui, à la fin, engendrera une mise en place progressive.

Son succès est évalué par un sous-groupe de votre Force opérationnelle

Jedi, qui étudiera ce workflow spécifique. Un SWIN peut se limiter à

l’obtention de l’accord téléphonique d’un décisionnaire majeur ou aller

jusqu’au lancement d’un algorithme automatisant un process critique.

L’essentiel est que les SWIN s’empilent les uns sur les autres pour vous

rapprocher le plus possible du résultat souhaité.

« Il nous fallait un moyen d’éviter l’écueil de la “mort des projets

pilotes”, contre lequel beaucoup de nouvelles idées finissent par sombrer »,

raconte Mariya Filipova, qui n’a pas oublié les efforts nécessaires pour

passer du réglage du bouton de décision à une réelle mise en pratique. « Certains SWIN ont déclenché une cascade d’initiatives d’un bout à l’autre

de l’entreprise et nous ont préparés à un déploiement réussi à grande

échelle. D’autres n’ont pas décollé mais nous ont permis d’apprendre vite.

Nous considérons les deux comme des succès. »

Lorsqu’elle était vice-présidente d’Anthem Innovation, elle a lancé une

série de SWIN afin de s’approcher au maximum de la position souhaitée

des boutons de décision. L’un d’eux a intégré, au niveau des call centers,

des algorithmes prédictifs qui, après avoir anticipé quelles sont les

personnes susceptibles d’appeler, les contactent de manière proactive pour

leur proposer une solution. Cette version augmentée de call center a

amélioré la satisfaction client et dégagé du temps aux opérateurs humains,

qui ont pu se concentrer sur des questions nécessitant des connexions plus

complexes, une empathie plus profonde et des solutions créatives.

Maintenant que vous avez réglé les boutons de décision sur votre idéal

de main-d’œuvre, orientez-vous dans cette direction-là. La stratégie ne vit

toutefois pas en vase clos. Ainsi que Peter Drucker l’a déclaré un jour, « la

culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Ce qu’il entendait par là,

c’est que, peu importe votre stratégie, à moins d’avoir engagé un processus

de mutation culturelle qui tiendra compte des facteurs humains, l’échec sera

inévitable. Vous devez associer la culture, l’apprentissage et le

développement, ainsi que des structures incitatives qui feront progresser vos

collaborateurs vers votre vision idéale.

Sur quelles considérations culturelles et humaines essentielles faut-il

s’appuyer au moment de bâtir ses effectifs en mode Lego ? Certes, les

spécificités de chaque entreprise varient en fonction de sa taille, de son

histoire, de son secteur d’activité et de ses ressources, mais nous vous

proposons ici quelques questions fondamentales, qui vous aideront à guider

votre équipe. Il ne s’agit en aucun cas d’une liste exhaustive (et quantité de

livres seront publiés sur chacune des considérations à suivre), mais elles

visent à amorcer la réflexion.

 

Comment assurer la formation des briques Lego qui

composent votre main-d’œuvre La plupart des gros sets Lego possèdent une plaque de base, sur laquelle on

peut s’amuser à clipser les différentes briques. Cette plaque de base – ou

organisation de l’apprentissage et du développement (L&D 2) – symbolise la

manière dont les différentes composantes de votre main-d’œuvre

s’assemblent au sein d’une économie du savoir partagée à l’échelle de

l’entreprise. Quand la pandémie a imposé le télétravail généralisé, cela a

aussi entraîné une démocratisation forcée de l’apprentissage d’entreprise :

n’importe qui pouvait accéder à n’importe quel type de connaissances au

moyen du cloud. Jeff Miller, directeur non associé du cabinet de conseil en

management SSCA, nous explique : « L’apprentissage et le développement

sont en train de devenir un réel espace collaboratif. Le L&D du futur ne

crée pas autant de contenu qu’avant. Il sert plutôt de plateforme facilitant

l’apprentissage par la collaboration, la conversation et la cocréation. » La

clé est de transformer votre organisation L&D en cette plaque de base, où

vos différentes catégories de personnel Lego iront piocher les informations

nécessaires à l’exécution d’une tâche.

À mesure que le changement s’accélère, le L&D doit vous aider à aller

vous aussi plus vite grâce à des algorithmes gérés par IA. « Il faut passer

d’un apprentissage de compétences “juste à temps” à un apprentissage

“avec un temps d’avance” », précise Jeff Miller. Un peu comme Netflix ou

YouTube vous recommandent telle ou telle vidéo en fonction de ce que

vous avez visionné précédemment, plus vous suivrez de formations en

ligne, plus les systèmes performants de gestion de l’apprentissage vous

conseilleront sur ce que vous devriez étudier maintenant. Néanmoins,

puisque nul n’engrange le savoir de la même manière, l’apprentissage

centré sur les tâches devra être personnalisé afin de s’adapter aux

différences de caractères.

Au-delà des formations spécifiques, les organisations ont également

besoin d’élargir la dimension transversale du développement de

compétences en vue de faciliter la collaboration entre les briques Lego. Il

est loin le temps où un ingénieur pouvait se contenter de ses études en

ingénierie. Aujourd’hui, il travaille avec des créatifs et des experts fonctionnels pour redéfinir les produits et les expériences utilisateurs,

exactement comme on assemble des Lego de toutes les couleurs pour

constituer de nouvelles structures. Peu à peu, le travail entre les briques

devient plus fluide, mais les responsables L&D veilleront quand même à

adopter une approche transversale de l’apprentissage, de façon que les

différentes strates communiquent efficacement les unes avec les autres.

Ce modèle d’apprentissage en continu caractérise les entreprises les plus

florissantes. Toutefois, dans la mesure où l’on apprend souvent davantage

des relations mentorales et des conversations informelles avec les collègues

que sur les bancs d’un amphithéâtre, et comme il est plus difficile de se

réunir autour d’une machine à café virtuelle que devant celle du bureau,

nous vous conseillons d’initier aussi des occasions de mentorat et de

discussions informelles. Les différentes catégories de votre main-d’œuvre

façon Lego pourront puiser dans une base de connaissances globale.

 

Comment évaluer les performances des briques Lego

 

Pendant près d’un siècle, on a mesuré les performances des salariés à

intervalles réguliers, souvent tous les ans ou deux fois par an, afin de

décider s’ils méritaient une promotion ou une augmentation. Ces entretiens

d’évaluation sont la bête noire des responsables comme des employés et,

depuis les années 2010, il est devenu tendance, en science du management,

de recueillir un feedback plus informel, plus souvent, et à flux tendu. En

2012, l’éditeur de logiciel Adobe a, par exemple, supprimé ses entretiens

d’évaluation annuels, considérés hors de propos dans un environnement

professionnel agile qui nécessite en permanence de s’améliorer.

Sachant combien il est déjà ardu de juger les performances de quelqu’un

en conditions classiques, comment imaginez-vous évaluer une main-

d’œuvre de type Lego, où les personnes travaillent dans une multitude de

situations, d’environnements et de structures incitatives ? Et où la présence

physique n’est plus synonyme de productivité ? En pleine crise sanitaire, les

conditions du TAD n’étaient plus équitables. Certains devaient faire l’école à la maison ou s’occuper d’un proche dépendant, alors que d’autres étaient

seuls chez eux, sans rien pour les distraire. Les performances ne pouvaient

pas être mesurées comme à l’époque où tout le monde se présentait chaque

jour à son poste, là où le travail était « visible ». Quand le temps de

présence n’a plus été nécessaire pour assurer la productivité, ce qui s’est

mis à compter, ce sont les résultats et la réalisation des objectifs.

L’évaluation des performances varie en fonction des différentes

catégories Lego de votre main-d’œuvre Cela dépasse la portée du présent

ouvrage mais, globalement, il faut passer du calcul des responsabilités vis-

à-vis d’actions passées à un avenir qui mesure à quel point votre équipe sait

enrichir ses compétences pour exécuter une tâche nouvelle. Votre rôle, en

tant que responsable, est de veiller à ce que votre personnel dispose des

ressources nécessaires – apprentissage et mentorat personnalisés, canaux de

communication transparents – pour remplir vos objectifs organisationnels,

indépendamment de la situation géographique des employés.

 

Comment requalifier vos briques Lego actuelles

 

Vous disposez déjà d’une main-d’œuvre qualifiée qui travaille sans doute

pour vous à temps complet et, avant la pandémie, certainement en grande

majorité sur site. En l’absence d’un bouleversement radical, il est

impossible de tourner d’un coup les molettes d’un extrême à l’autre, comme

nous l’avons fait au début de la crise sanitaire. Vous devez donc réfléchir à

la manière de faire avancer les effectifs vers votre destination ultime. Il y

aura forcément des personnes que vous voudrez retenir mais qu’il faudra

requalifier pour qu’elles endossent un rôle inédit, en adéquation avec votre

nouvelle stratégie. En pixélisant les postes existants en tâches multiples,

comme décrit ci-avant, vous pourrez identifier les qualités requises pour

chaque métier, puis aider vos collaborateurs à monter en compétence et à

effectuer la transition vers leur nouvelle mission. Tout le monde n’aura pas

envie de se reconvertir. Certains préféreront aller voir si l’herbe est plus

verte ailleurs. C’est un phénomène inhérent à toute transformation, mais vous devez y être préparé afin de tirer le meilleur profit de votre

maind’œuvre existante.

Prenons un exemple qui clarifiera notre propos. À l’arrivée de la

pandémie, le premier confinement a contraint les magasins de détail à

baisser le rideau du jour au lendemain. Ces fermetures ont eu autant de

répercussions sur les grandes entreprises que sur les PME. Patagonia,

spécialiste du vêtement de plein air, a dû décider très vite quoi faire de ses

bataillons de vendeurs, désormais interdits de travail en boutique. En

parallèle, on constatait une hausse spectaculaire de l’e-commerce et des

demandes de service des cyberconsommateurs. La direction a donc fait le

choix crucial de requalifier ses employés de magasin pour qu’ils

fournissent, de chez eux, un service client en ligne. Patagonia a ainsi

conservé ses effectifs de vente, en les affectant à des besoins plus urgents.

Dean Carter, responsable mondial RH chez Patagonia, raconte : « Nous

avons beaucoup appris de cette approche inédite du travail. Nous nous

sommes rendu compte qu’en passant par une formation, de nombreux

employés pouvaient gagner en compétence. Nous avons aussi découvert

que tous les chargés de clientèle n’appréciaient pas le contact direct avec les

consommateurs et que de nombreux vendeurs en magasin préféraient aider

les gens en personne. » Bilan de l’opération : Patagonia possède maintenant

un large éventail d’employés flexibles, prêts à travailler à la fois dans la

vente physique et dans le conseil clientèle en ligne.

 

« Comme notre activité est saisonnière, cela nous apporte un niveau

de souplesse et d’agilité qui n’aurait jamais été possible auparavant.

Nous avons préservé des emplois et, en même temps, offert à nos

collègues l’occasion de mener deux chemins de carrière différents,

dans le commerce de détail et dans le service client. »

 

La requalification étant particulièrement importante dans les secteurs

d’activité et les zones géographiques où la main-d’œuvre se fait rare, il peut

être essentiel de réaffecter les effectifs dont vous disposez en interne mais,

attention, les études montrent que la plupart des employés rejettent le principe de la requalification s’il ne s’accompagne pas d’une promotion ou

d’une augmentation de salaire. Une enquête mondiale du Massachusetts

Institute of Technology (MIT) a révélé que, pour 74 % des personnes

interrogées, l’acquisition de nouvelles compétences joue « un rôle clé dans

la stratégie de leur organisation », mais moins d’un tiers d’entre elles

déclarent avoir été récompensées pour leur montée en compétence. Le fossé

entre ces deux chiffres se manifeste souvent par un certain désengagement

professionnel. Dans le sondage, 45 % des employés seraient contents de

recevoir une prime de départ et d’aller proposer leurs nouveaux services

ailleurs.

Si Patagonia a réussi à requalifier sa main-d’œuvre, c’est notamment

parce que l’entreprise a l’excellente réputation d’être un endroit où il fait

bon travailler. Outre les très attendus à-côtés, salaires et autres avantages

qui distinguent les meilleurs employeurs, l’engagement clair de Patagonia à

« sauver notre chère planète » donne à ses salariés un sentiment unique

d’appartenance et d’esprit de corps, la conviction que leur patron se

consacre à quelque chose de plus vaste que l’optimisation de ses bénéfices.

Le chapitre 8 vous montrera comment une telle motivation d’entreprise,

lorsqu’elle est partagée par l’ensemble des employés et des actionnaires,

renforce la compétitivité de l’organisation et assoit sa réussite.

 

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