Chapitre 7 - Construisez vos effectifs en mode Lego

Chapitre 7

Construisez vos effectifs en

mode Lego

Mariya Filipova a raccroché le téléphone, ôté ses éternelles lunettes rouge

vif et s’est assise pour réfléchir. C’était le début de la pandémie. Son patron

venait de lui demander de réduire ses frais d’exploitation et de repenser son

programme de dotation afin que leurs clients n’en pâtissent pas. Elle allait

devoir présenter un process susceptible d’être également mis en place dans

les autres services de l’entreprise. Aux premiers jours de la crise sanitaire,

tout le monde gérait ses dépenses avec soin et l’employeur de Mariya ne

faisait pas exception à la règle. Comme la jeune femme avait la réputation

d’avoir toujours des idées créatives, son équipe avait été chargée de mener

le projet à bien et de fournir un playbook au reste de l’organisation. Elle

avait jusqu’au soir pour rappeler son patron et lui proposer un plan d’action.

Vice-présidente de l’innovation chez un géant de l’assurance qui gérait

les prestations maladie de plus de 40 millions d’Américains, elle avait pour

mission de stimuler l’innovation, de modifier les comportements internes et

de faire mûrir de nouvelles solutions technologiques qui amélioreraient la

vie des patients1. Elle dirigeait une équipe de plus de 40 personnes au sein

d’une organisation bien plus vaste qui dépassait les 70 000 employés.

L’abaissement du budget de fonctionnement revenait à se débrouiller pour

faire plus mais avec moins de moyens.

Il fallait maintenir les projets prévus en 2020 et, vu l’urgence engendrée

par l’arrivée du coronavirus, accélérer le calendrier d’exécution. Plus que

jamais, les patients avaient besoin de solutions pour mieux gérer le stress et l’incertitude que la pandémie faisait dorénavant peser sur leur famille et sur

eux.

La situation a ramené Mariya Filipova trois ans plus tôt, à l’époque où

elle était elle-même soignée au Massachusetts General Hospital de Boston.

On venait de lui diagnostiquer une tumeur au rein de la taille d’un ballon de

football. « Mariya, nous sommes désolés, avaient soufflé les médecins. Il

n’existe pas de manuel pour gérer votre situation. Nous n’avons jamais rien

vu de tel. » Ces mots s’étaient gravés dans sa mémoire, tandis qu’elle

mesurait, avec amertume, l’incertitude dans laquelle elle était plongée.

Trois ans après, voilà qu’elle se retrouvait dans une autre situation sans

précédent, en pleine crise sanitaire, et toujours sans manuel à suivre.

Puisant sa force dans son itinéraire personnel, elle a décidé de préparer son

équipe au maximum. Pour cela, il fallait revenir à l’essentiel de ce que ses

collaborateurs faisaient le mieux. Elle a réfléchi aux « tâches » à accomplir

et aux résultats à obtenir. La décomposition de l’activité en jobs-to-be-done

est, en effet, essentielle pour restructurer une main-d’œuvre efficace, agile

et résiliente.

Regonflée à bloc, elle a vu les pièces du puzzle s’assembler sous ses

yeux : elle devait prendre des décisions cruciales au sujet de ses effectifs

mais aussi sur leur manière de télétravailler, de crowdsourcer, d’outsourcer

ou encore de progresser par le biais de la technologie. Elle était désormais

prête à rappeler son patron et à lui présenter l’ébauche d’un excellent

manuel de fonctionnement.

À mesure que nous suivions le périple de Mariya Filipova et de

nombreux autres cadres amenés à remodeler leurs effectifs face à une

pandémie mondiale, nous avons glané ce qui les a aidés à atteindre

l’adaptabilité totale malgré des circonstances franchement inédites. Ce

chapitre est, en fait, leur guide pratique pour savoir comment bâtir la force

de production du futur.

Pratiques à haut rendement pour rester

compétitif dans le nouveau monde du travail

1. Demandez : « Quelles tâches doivent être accomplies ? »

2. Demandez : « Quelle main-d’œuvre engager ? »

3. Demandez : « Où le personnel travaillera-t-il ? »

4. Procédez à la transition.

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