Introdução: o espírito de startup

Aproveite a leitura, aprofunde seus conhecimentos sobre inovação e foco nos clientes (ou fregueses) e, claro, não deixe de visitar:

www.pipocadovaldir.com.br .

Saúde, sucesso e seja feliz!

Pipoqueiro Valdir.

INTRODUÇÃO:

O ESPÍRITO DE STARTUP

I’m worse at what I do best

And for this gift I feel blessed

Our little group has always been

And always will until the end

(Smells Like Teen Spirit – Nirvana

Chris Novoselic, David Grohl, Kurt Cobain )

A primeira vez que ouvi o termo startup na prática foi em 1999, enquanto ainda cursava o mestrado em Engenharia de Sistemas e era desenvolvedor Java. Recebi um e-mail de uma empresa aqui do Rio de Janeiro convocando programadores web para uma entrevista profissional. Era uma empresa de internet e seu principal negócio era um mecanismo de buscas além de um portal de notícias. Naquela época ainda não havia Google, pois o futuro gigante das buscas ainda se limitava aos domínios de Stanford. As referências no mundo, em termos de mecanismos de busca, eram o Yahoo e o Altavista e, por aqui, o Cadê, o Achei e o Aonde.

Fui apresentado ao Achei 1 , uma startup que havia acabado de fechar acordo com uma empresa de venture capital americana com sede em Palo Alto, no Vale do Silício, chamada Guby Network. O sucesso do Achei era baseado em um algoritmo extremamente bem desenvolvido em uma

linguagem de scripts chamada PERL 2 . Consegui ser contratado como desenvolvedor e, minha principal missão dentro da empresa era aprimorar seu algoritmo de busca.

Vi a companhia crescer rapidamente, com várias metas ambiciosas para a época. O número de pessoas contratadas cresceu de forma exponencial. A startup se mudou para um escritório de muitos metros quadrados num andar

alto do edifício RB1 3 – um dos mais bem-conceituados edifícios localizado na principal avenida do centro do Rio de Janeiro. Tudo ia bem até que, no segundo semestre do ano 2000, houve uma retração acelerada provocada pelo estouro da “bolha da internet” e os investimentos de risco saíram mais rápido do que haviam entrado há pouco menos de um ano.

Essa primeira experiência durou cerca de dez meses, foi rápida e fascinante. Ao mesmo tempo que pairava sobre nós um sentimento de falha, também havia muito aprendizado e vontade de continuar tentando. Antes de sair do Achei, junto com pessoas dali de dentro mesmo, fundamos outra startup ,

agora com foco no comércio eletrônico b2b – business-to-business 4 .

O negócio era baseado na compra coletiva em larga escala por empresas de um mesmo setor. Por exemplo, em vez de restaurantes comprarem individualmente seus produtos, poderiam agregar suas necessidades num pedido único e maior, em rede. Obtendo, dessa forma, maior poder de barganha junto aos fornecedores e, por consequência, custos mais baixos para todos os associados.

Nessa segunda experiência com startups , fui convidado para liderar o desenvolvimento da solução proposta. Agora, não como funcionário apenas, mas como sócio, mesmo que minoritário. Caso a empresa conquistasse muito sucesso, eu teria uma atrativa participação nos lucros.

Vi uma boa ideia surgir, sair do papel (ou do PowerPoint) e tornar-se empresa. Também vi o CEO de nossa startup conquistar um investidor-anjo, dessa vez local, do Rio de Janeiro, que resolveu investir em nossa ideia. Participei da escolha da nova sala de escritório, que seria a nossa sede. Não mais no RB1, mas ainda muito bem localizado no centro da cidade e na mesma avenida. Ajudei a contratar pessoas (poucas) para o novo time que estava sendo montado. Gerenciei o time no projeto de desenvolvimento da aplicação de comércio eletrônico, conforme orçamento e prazo planejado. A essa altura, eu participava não apenas da solução técnica em si, mas, graças a confiança que havia conquistado do CEO nos tempos de Achei, era envolvido diretamente nas conversas com os sócios majoritários da nova startup e das reuniões com nosso investidor-anjo.

O plano de negócio era bom, conquistamos um bom capital inicial graças ao o nosso investidor-anjo, a solução ficou pronta no prazo e dentro do nosso orçamento. O que poderia dar errado? Apenas um detalhe: esse projeto durou seis meses. Esse era o tempo que teríamos para captar clientes e convencê-los a usarem nossa solução. Mais especificamente, nossa missão seria fazer com que donos de restaurantes comprassem em nossa plataforma e não mais no modelo tradicional a que estavam acostumados. Porém, na prática, as expectativas de captação de clientes e as hipóteses assumidas não se concretizaram. O que faltou? Faltou foco no cliente. Faltou Customer Development .

(Glauter Jannuzzi)

No começou de 2016, recebi uma missão: fazer o setup de um projeto de

um site em duas semanas e entregar um MVP 5 (ou produto mínimo viável) para o cliente em mais quatro semanas. Confesso que quando recebi essa solicitação fiquei com receio de não cumprir o prazo estabelecido e fracassar na entrega do projeto. Tinha que desenvolver um site complexo, que acessava um sistema de alta criticidade, e esse sistema não poderia ficar fora do ar nem por um segundo. Reuni minha equipe para passarmos juntos a missão que havia recebido. Ouvi deles uma vasta lista de possíveis problemas e, principalmente, como poderíamos interromper toda a operação do nosso cliente se cometêssemos qualquer deslize. E o que eu até então achava difícil se tornava, nesse momento, uma missão quase impossível.

Como a equipe já sabia: “O fácil não nos pertence! ”. Logo começamos a definir a estratégia para resolvermos os problemas levantados. Definimos o que cada um faria no projeto, principalmente quem seria o scrum master (facilitador para o trabalho diário do time), pois era a posição mais delicada. Listados os problemas, definida a estratégia e montada a equipe, era a hora de trabalhar.

Em duas semanas, montamos todo o ambiente na nuvem, utilizando todas as sopas de letrinhas do mercado: React, Node JS, Redis, MongoDB, e haja componente para gerenciar nesse mundo digital. Depois disso, o cliente informou quem seria o product owner (líder do projeto), estabelecemos o backlog do produto e estávamos prontos para começar a rodar a primeira sprint .

Algo parecia estranho, pois a sprint estava correndo tranquilamente. Geralmente temos muitas questões para resolver e solicitações de mudanças durante o trabalho, mas esta correu suave. Isso até chegar na fase de testes. No primeiro teste que fizemos, travamos todo o sistema e colocamos abaixo o banco de dados. O pior é que ninguém entendia o motivo disso. Depois de horas debruçados em logs , modificando o código fonte e rodando os testes várias vezes, descobrimos que o sistema que acessávamos não aguentava uma rajada de dados e tínhamos que repensar toda a solução implantada. Junto com o cliente, decidimos mudar de estratégia e, em três dias, já havíamos redesenhado a arquitetura, implantado um sistema de fila e estávamos de volta ao jogo!

Na sexta semana, como solicitado, o site estava no ar e funcionando muito bem, obrigado.

Compartilho aqui essa história, pois lidero equipes de alta performance há alguns anos e sempre passo aos meus liderados que precisamos ser empreendedores. A principal missão que temos é funcionarmos como uma startup : de forma enxuta, com tomadas rápidas de decisão, falhando o mais cedo possível, com autonomia para o time e, sobretudo, com o cliente no centro de todas as questões.

(Ricardo Abreu)

Mas se você pensa que este é mais um daqueles livros que se propõem a contar os feitos pessoais de um executivo de forma supervalorizada, não é bem por aí. Tampouco se propõe a descrever o que aprendemos com o fracasso.

Cerca de dezessete anos depois do estouro da bolha, com muita experiência adquirida, sempre atuando com espírito de startup para gigantes como Xerox, Unisys, Microsoft, Accenture e, com uma conjuntura mundial bem diferente da que enfrentamos no ano 2000, temos muito a compartilhar. Em espírito de startup – tudo ao mesmo tempo agora , você encontrará um guia sobre tecnologia, inovação e empreendedorismo através do mundo das startups .

Vivemos hoje a era da quarta revolução industrial, com inovações disruptivas surgindo em ciclos cada vez mais curtos e, como não poderia deixar de ser, esse ambiente de inovação e tecnologia propicia novas oportunidades para empreendimentos, principalmente no modelo de startup

. Especialmente com o advento da computação em nuvem 6 , nos dias atuais é bem mais fácil tirar boas ideias do papel e transformá-las em uma empresa em modo de operação. O capital inicial necessário não é mais tão alto quanto na virada do milênio, quando, para uma solução entrar em produção, era necessário investir em servidores e demais equipamentos de hardware .

E não foi apenas a tecnologia que evoluiu, mas também as metodologias e técnicas para modelagem de negócios, o estímulo ao pensamento criativo e o foco central no cliente. Em 2012, quando Steve Blank, professor de Stanford e um dos nomes mais respeitados no Vale do Silício, publicou The Customer Development Manifesto , preocupou-se em dar grande ênfase e

importância ao modelo ágil, enxuto, iterativo 7 e, sobretudo, interativo. Inserindo o cliente desde o início e a todo instante no desenvolvimento de uma startup .

Nesse famoso manifesto 8 , são descritas algumas regras sugeridas a startups para que obtenham sucesso em seu desenvolvimento. A regra número um diz exatamente que não há fatos dentro do seu escritório, apenas hipóteses, e, portanto, é preciso sair e ir ao encontro do cliente, onde quer que ele esteja. A segunda regra reforça a importância de sincronizar o desenvolvimento de clientes com o desenvolvimento da solução. Ou seja, também não adianta ter clientes mobilizados e ávidos por adquirirem sua solução se o time de desenvolvimento de software não atuar num modelo ágil e iterativo, ajustando os rumos da solução de acordo com os fatos colhidos em interações com os clientes.

No decorrer deste livro, trataremos de alguns temas presentes nesse manifesto, entre outros conteúdos vitais para o sucesso de uma startup , como um bom modelo de negócio, estratégias de marketing bem definidas e sua gestão financeira, em conjunto com a captação de recursos.