Planejamento estratégico

Uma startup , para se tornar um grande negócio, precisa ser pensada e planejada com cuidado. Mais uma vez, reforçamos que não se deve confundir a ideia de fazer planejamento de negócio e planejamento estratégico com intermináveis reuniões que duram dias e dias, centenas de e-mails trocados, milhares de mensagens instantâneas, folhas e folhas de documentos impressos. Não se trata disso. Mas aprender técnicas e pensar em estratégias é superimportante para qualquer empreendedor. A metodologia, a organização, pensar em alguns aspectos de curto, médio e longo prazos do seu negócio é uma premissa para o sucesso.

 

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

O planejamento estratégico de negócios nem sempre foi uma disciplina ou área em que empreendedores investiam seu tempo ao longo da história do capitalismo. A evolução do pensamento estratégico foi mudando bastante com o passar dos anos e em ciclos cada vez menores.

 

No que se denomina a primeira fase do pensamento estratégico, por volta da década de 1950, o foco ainda não estava em estratégias, mas sim em um controle financeiro para mapear o que seria gasto, para que a produção estimada fosse alcançada e o retorno esperado obtido. O artefato-chave desse período chamava-se orçamento anual. No decorrer do tempo, houve uma evolução do pensamento e começa-se a pensar no longo prazo, tentando projetar o futuro com o uso de indicadores e métricas do passado e do presente.

O político francês Jacques Chirac disse uma vez que “As previsões são difíceis, sobretudo quando dizem respeito ao futuro” e, apesar de ser uma ironia, ele tem toda a razão. Certa vez, o economista Ricardo Amorim também afirmou que, para a sorte dos economistas, existem os analistas do tempo, que conseguem errar mais ainda em suas previsões. Apesar de concordarmos com Chirac e Amorim, preferimos, neste contexto, citar o “mestre da administração” Peter Drucker, que afirmou “A melhor forma de prever o futuro é cria-lo”.

 

Tentando criar o futuro, já na década de 1960, a consultoria Boston Consulting Group (BCG), fornecia análises com base em sua teoria da curva de experiência, indicando que no longo prazo havia uma tendência progressiva de redução dos custos de um determinado produto ao passo que sua produção aumentava. Nessa década, as previsões de crescimento da produção e penetração de mercado ainda eram fortemente baseadas em uma estabilidade no plano macroeconômico de atuação das empresas.

 

Um instrumento importante gerado pela Boston Consulting Group, foi a famosa matriz BCG, utilizada para distinguir as diferentes fases em que um determinado produto se encontra em relação ao crescimento e à fatia de mercado que tem em comparação com os seus concorrentes.

Matriz BCG

 

A leitura dessa matriz é iniciada pelo quadrante dos produtos Em questionamento . São produtos que requerem grandes investimentos e que apresentam alto risco de não vingarem. Mas, se a ideia for boa, bem executada e o mercado abraça-la, pode gerar resultados excepcionais. Isso está muito ligado ao conceito das startups que saem da fase de ideia e lançam seu produto ou serviço.

 

Conseguindo vencer a fase de questionamento, o produto vai para a fase Estrela . Neste quadrante, estão os produtos com maior participação de mercado e altas taxas de crescimento. Seguindo o nosso paralelo, aqui estariam as startups que deram certo, cresceram e que, através da injeção de novas rodadas de investimentos, escalam e abocanham uma grande fatia do mercado.

 

Após a fase de crescimento, que para algumas empresas muitas vezes é exponencial, como vimos no Capítulo 4, o produto entra em sua fase de Vaca Leiteira . Nesta fase, o crescimento é moderado, mas ainda com alta geração de receita, proporcionando lucro para as empresas. É comum que produtos tipo vaca leiteira gerem caixa para investimento em um novo produto, que iniciará seu ciclo na fase de questionamento. Olhando para o Facebook, podemos ver que a rede social é a vaca leiteira da empresa. Ela gera bilhões em receita com propaganda e parte disso é investido em outros projetos como a compra da empresa Oculus Rift para o mercado de realidade virtual. Outro bom exemplo é o da Microsoft, que tendo o Windows como sua vaca leiteira por anos, gerou caixa para diversificar seus produtos e intensificar seus investimentos na plataforma de nuvem Azure.

 

Por fim, o produto que tem seu início, ascensão e glória, também pode ter o seu declínio e, dessa forma, virar um Cão Velho . O produto tem baixa participação do mercado e já não cresce mais. É a hora de aposentá-lo! No caso da Apple, ela teve como seu principal produto o Apple II por anos. Foi sua vaca leiteira alimentando diversas tentativas de lançamento de outros produtos, que não deram certo. Chegou a um ponto em que o Apple II teve que sair de cena e ser aposentado.

 

A matriz BGC é um ótimo instrumento para entender e posicionar os produtos no mercado. Ela foi criada na década de 1970, quando realmente se inaugura uma fase em que estratégias eram desenvolvidas nas empresas. A terceira fase do pensamento estratégico foi pautada, principalmente, por um estudo produzido pela Universidade de Harvard que gerou uma técnica chamada de Análise SWOT (sigla para o acrônimo Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats , ou em português Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). O planejamento estratégico nasceu a partir desses estudos de Harvard sobre a análise SWOT, que exploraremos mais ainda nesse capítulo.

A evolução continua e, na década de 1980, grandes empresas começaram a se preocupar não apenas com a visão interna, mas como os concorrentes estavam atuando e que tipo de diferenciais poderiam propor. Essa é a quarta fase da evolução do pensamento estratégico.

 

Um grande influenciador dessa fase foi o professor de Harvard, Michael Porter, que publicou um artigo intitulado As cinco forças competitivas que

definem a Estratégia 63 . As cinco forças de Porter foram difundidas e aceitas rapidamente por todo o mundo corporativo e todo o planejamento estratégico foi influenciado por sua pesquisa.

 

As cinco forças de Porter

 

A partir da década de 1990, na quinta fase do pensamento estratégico, as organizações passaram a mudar o foco da gestão centralizada para um equilíbrio maior entre suas unidades de negócio e com estratégias compartilhadas para se atingir um resultado proposto.

 

A seguir, desenvolveremos uma sequência prática para a criação de um plano estratégico. Note que este pode ser aplicado tanto a uma startup , uma scaleup quanto a um departamento ou área de uma grande empresa já bem consolidada. Para efeito deste livro, focaremos no desenvolvimento de um plano estratégico para startups . O primeiro passo para tal é definirmos a missão da startup .

 

MISSÃO

 

A primeira seção importante do planejamento estratégico é a definição da missão da empresa. Ela define o propósito, a finalidade, por que a empresa existe ou o que se propõe a resolver. Vamos, a seguir, analisar alguns exemplos de missão de grandes empresas que destacamos.

 

Missão da Cisco: “Shape the future of the internet by creating unprecedented value and opportunity for our customers, employees, investors, and ecosystem partners”. Em tradução livre: “Dar forma ao futuro da internet através da criação de valor e oportunidade sem precedentes para nossos clientes, funcionários, investidores e ecossistema de parceiros”.

Missão da SAP: “Run simple to improve people’s lives”. Em tradução livre: “Execução simples para melhorar a vida das pessoas”.

 

Missão da Oracle: “Simplify: speed information delivery with integrated systems and a single database. Standardize: reduce cost and maintenance cycles with open, easily available components. Automate: improve operational efficiency with technology and best practices”. Em tradução livre: “Simplificar: acelerar a entrega de informações com sistemas integrados e um único banco de dados. Padronizar: reduzir custos e ciclos de manutenção com componentes abertos e de fácil disponibilidade. Automatizar: melhorar a eficiência operacional com tecnologia e melhores práticas”.

 

Missão da Microsoft: “Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more”. Em tradução livre: “Nossa missão é capacitar cada pessoa e cada organização do planeta a alcançar mais”.

 

Missão do Google: “Organize the world’s information and make it universally accessible and useful”. Em tradução livre: “Organizar toda a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”.

 

Missão da Amazon: “We seek to be Earth’s most customer-centric company for four primary customer sets: consumers, sellers, enterprises, and content creators”. Em tradução livre: “Buscamos ser a empresa mais centrada no cliente na face da Terra, considerando quatro principais tipos de clientes: consumidores, vendedores, empresas e os criadores de conteúdo”.

 

Missão do Facebook: “Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected”. Em tradução livre: “A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de compartilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado”.

 

Missão da Nike: “Bring inspiration and innovation to every athlete in the world”. Em tradução livre: “Trazer inspiração e inovação para cada atleta no mundo”.

 

Missão da Ford: “We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people around the world”. Em tradução livre: “Somos uma família global com uma orgulhosa herança apaixonadamente comprometida a fornecer mobilidade pessoal para as pessoas ao redor do mundo”.

 

Missão da Starbucks: “Inspire and nurture the human spirit – one person, one cup, and one neighborhood at a time”. Em tradução livre: “Inspirar e alimentar o espírito humano – uma pessoa, uma xícara e uma vizinhança de cada vez”.

Missão da Disney: “The mission of The Walt Disney Company is to be one of the world’s leading producers and providers of entertainment and information”. Em tradução livre: “A missão da Disney é ser um dos produtores e fornecedores líderes mundiais de entretenimento e informação”.

 

Com essa pequena amostra de missões de grandes empresas globais, podemos notar que há significante diferença de propósitos, simplicidade, ambição e modernidade em cada descrição. O propósito desta seção não é o de eleger os melhores ou piores, mas sim trazer exemplos reais de missões para inspirar e servir de referência.

 

Particularmente, preferimos declarações mais diretas e ambiciosas como as da Microsoft, do Google, do Facebook, da Nike e da Starbucks. É preciso demonstrar, de forma sucinta, a ambição da empresa, quando definimos sua missão. Recomendamos pensar grande na missão de uma startup e dar pequenos passos definidos pelo planejamento estratégico, tático e operacional para se atingir esse objetivo ambicioso.

 

Além da missão, muitas empresas também descrevem sua visão, seus princípios e valores como forma de mostrarem publicamente sua identidade e no que acreditam ser uma conduta ética e responsável.

 

VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro é a segunda seção de um planejamento estratégico. Definida a missão, a ideia agora é criar, de forma declarativa, como uma startup quer ser reconhecida no futuro e que resultados e impactos visa prover.

 

Por exemplo, vamos imaginar que estivéssemos desenvolvendo um planejamento estratégico para um negócio no qual o objetivo fosse publicar conteúdo sobre inovação, tecnologia e empreendedorismo. Nesse plano, poderíamos ter a seguinte missão: “Inspirar jovens empreendedores em suas jornadas, provendo conteúdo de qualidade, possibilitando a geração de soluções inovadoras que tragam impacto positivo para um mundo melhor”. A partir dessa missão, nossa visão de futuro poderia ser: “Alimentar o mundo com a melhor e mais confiável fonte de informação sobre tecnologia, inovação e empreendedorismo entre todas as existentes”. Note que a missão revela o que a empresa, área ou projeto, busca gerar de impacto, no presente, enquanto a visão traz um cenário ou status que se espera obter no futuro.

 

A sequência natural do planejamento estratégico, após a definição da missão, valores e visão de futuro, sugere uma análise do ambiente interno e externo da startup . Para isso, serão utilizadas as análises das cinco forças de Porter, e a matriz SWOT será a ferramenta fundamental para um diagnóstico bem estruturado.

ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS

COMPETITIVAS DE PORTER

 

Após a definição da missão e da visão de futuro, é importante para o planejamento estratégico que seja feita uma análise do meio externo no qual o negócio está inserido. Para analisar o ambiente externo, usaremos a análise das cinco forças competitivas de Porter.

 

Importante notar que podemos dividir as cinco forças em duas categorias. Na primeira, temos a categoria horizontal, que engloba três forças:

 

• Rivalidade competitiva dentro de uma indústria.

• Ameaça da entrada de novos concorrentes.

• Ameaça da entrada de produtos substitutos.

 

Nessa categoria, devemos analisar quais são os principais competidores que se tem dentro da indústria de atuação da startup , quais os diferenciais e as limitações de cada um. Além disso, é importante analisar o quão fácil é, na área com a qual se vai trabalhar, um novo concorrente surgir com uma

proposta disruptiva e conquistar boa parte do mercado 64 . Deve-se, ainda, analisar a ameaça que um novo produto seja lançado e vire um substituto ao produto ou solução da startup . Por isso aqui, é melhor seguir os ensinamentos de Bill Gates: “Trabalhamos com o propósito de tornar nossos produtos obsoletos, antes que nossos concorrentes o façam”.

 

Na segunda categoria, a vertical, temos as outras duas forças que completam a análise das cinco forças de Porter:

 

• Poder de negociação dos clientes.

• Poder de negociação dos fornecedores.

 

Aqui vale uma reflexão: até meados da década de 1970, havia poucas grandes empresas que dominavam o mercado e ditavam os rumos de consumo com seus produtos. Ou seja, um grande fornecedor era quem dominava o mercado, do qual abocanhava boa parte dos clientes, que não tinham muita força ou poder de barganha. Essa realidade mudou muito nas décadas que se seguiram, principalmente na virada da década de 1980 para 1990 e em diante. Nesse novo cenário, que persiste até os dias de hoje e é amplificado a cada instante com o poder das redes sociais e do novo marketing de relacionamento, temos os clientes sendo o centro das atenções e tendo grande poder de barganha, somado ao fato de existirem vários fornecedores disputando cada um deles, um a um.

Um grande fornecedor, muitos clientes sem poder de barganha

 

No período anterior, os fornecedores dominavam o mercado e havia o

conceito de one-size-fits-all 65 , em linha com o pensamento fordista de que os clientes poderiam escolher a cor do carro Ford que quisessem, desde que fosse preto. No período atual, que é de grande foco no cliente, não há mais espaço para esse pensamento, e, cada vez mais, novos negócios surgem para preencher lacunas deixadas por outros, como falta de soluções personalizadas a determinados segmentos de mercado ou tipo de consumidor. Agora, o cliente tem poder de barganha e domina as tendências do mercado e o futuro de novos produtos.

Muitos fornecedores disputando cada cliente, que possui poder de barganha

 

Essas análises são importantes para pautar a definição dos fatores favoráveis e desfavoráveis na análise do ambiente externo. Recomenda-se fazer uma tabela contendo todos eles, separados por colunas. Vamos exercitar com um exemplo sobre o negócio de publicação de conteúdo empreendedor, como usamos anteriormente para definir missão e visão de futuro.

 

Considerando a análise do ambiente externo, poderíamos destacar como fatores favoráveis e desfavoráveis a esse negócio:

 

TABELA DE ANÁLISE DO AMBIENTE

EXTERNO

 

FF – Fatores Favoráveis FD – Fatores Desfavoráveis

 

1 Demanda crescente por conteúdo de Temática saturada no mercado

qualidade sobre startups , inovação e literário.

empreendedorismo.

2 Produto diferenciado com conteúdo Crise econômica ainda

simples, direto e didático para público- persiste em 2017 fazendo com

alvo de 15 a 30 anos de idade. que investimentos em livros

ou publicações sejam

menores.

 

3 Não há nenhum livro ou blog que reúna Bons conteúdos disponíveis

de forma consolidada as informações na internet.

sobre história, eventos, fontes de recurso e

técnicas para modelagem de negócio.

 

4 Relação custo-benefício é adequada para Brasil, salvo exceções, ainda

o produto que está sendo lançado. oferece muita burocracia para

abertura de empresas.

 

5 Geração Y e Z anseiam por criarem seus

próprios negócios e reinventarem relações

de trabalho através das startups .

 

6 Com um número muito alto de

desempregados no país, há uma busca

constante por capacitação empreendedora

para a geração de renda.

 

Note que, primeiro, não é necessário ter quantidades iguais de fatores favoráveis e desfavoráveis em sua análise de ambiente externo. Segundo, que não há relação entre um FF e um FD por estarem na mesma linha da tabela. É possível ter, em alguns casos, como no exemplo usado, mais fatores favoráveis, e em outros casos pode-se chegar a um número maior de fatores externos desfavoráveis ao negócio naquele momento. A análise do ambiente externo considera fatores do presente, não do passado ou futuro.

A ANÁLISE SWOT

 

Finalmente, usaremos a matriz SWOT como técnica de análise do ambiente interno e também do ambiente externo do nosso planejamento estratégico. A análise SWOT consiste em descrever o ambiente da startup ou de um departamento de uma empresa já consolidada. Para que isso seja possível, é construída uma matriz dois por dois, contendo quadrantes para:

 

1. Pontos fortes.

2. Pontos fracos (ou pontos a melhorar).

3. Oportunidades.

4. Ameaças.

 

TABELA DE ANÁLISE DO AMBIENTE

INTERNO

Para preenchimento da matriz SWOT, iniciamos pelos quadrantes Pontos Fortes e Pontos Fracos , descrevendo os fatores do presente, relacionados ao que se passa dentro das fronteiras da startup ou do departamento da empresa. Tudo que está fora dessa fronteira deve ser inserido e analisado nas oportunidades e ameaças, que são a visão externa.

 

 

A partir da identificação dos pontos fortes de uma startup , podem ser derivadas algumas ameaças. Essa análise é denominada de SWOT cruzada. Por exemplo, imagine que um ponto forte de uma startup é a expertise heterogênea de seus sócios em determinadas indústrias ou áreas. Um sócio tem domínio de finanças e economia enquanto outro tem domínio da tecnologia. Esse é, sem dúvida, um ponto forte a ser destacado. Porém, um problema decorrente disso poderia ser descrito no quadrante relacionado a ameaças, como “alta dependência entre os sócios ou risco de interrupção dos trabalhos caso um dos dois saia da empresa”.

 

De forma análoga, após descrever os pontos fracos de uma startup , podem ser derivadas algumas oportunidades de melhoria para o cenário. Se, por exemplo, um ponto fraco de uma startup é a governança de seus conteúdos e de sua propriedade intelectual gerada, uma oportunidade de melhoria seria contratar uma solução ou consultoria que lhes apoiassem nesse tema.

 

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

 

Após as análises do ambiente externo e interno, com as cinco forças de Porter e com a análise gerada a partir da matriz SWOT, a construção do planejamento estratégico segue com a definição das estratégias competitivas. Estas são ações que a startup executará para atingir suas metas e podem ser divididas em diferentes áreas como qualidade, marketing , vendas, RH e finanças.

 

Como exemplo, uma estratégia competitiva de marketing poderia ser:

 

• Participar de eventos de fomento a startups e inovação como

patrocinador para expor nossa solução e atingir os segmentos de

mercado que desejamos.

Uma estratégia competitiva de RH poderia ser:

• Remunerar nossos sócios e colaboradores de forma que se sintam

donos do negócio e o turnover 66 seja baixo.