Por que o elefante não dança?

No início deste capítulo, mencionamos que, quando passamos pela maior crise econômica da história do Brasil, o que mais escutamos nas grandes corporações é “precisamos fazer o elefante dançar”. Mas por que o elefante não dança? Porque o elefante é um animal enorme, que pode pesar até seis toneladas e tem grande dificuldade de mudar de direção. Claro que, não estamos aqui falando de nenhuma savana e o elefante da questão é apenas uma metáfora sobre as grandes empresas que têm dificuldade de se movimentar com rapidez.

Queremos compartilhar uma história que um amigo nos relatou quando teve que levar o seu carro a uma oficina da Nissan, pois havia passado em um buraco e a luz do controle de tração ascendeu no painel. Ele desejava um relatório rápido para saber se poderia continuar andando com o carro ou se deveria deixá-lo na oficina imediatamente.

Quando chegou à oficina, logo foi atendido pelos consultores e o carro foi encaminhado a um mecânico. Em menos de vinte minutos, o mecânico retornou com o diagnóstico, mas só poderia passar para o consultor, que havia saído do local de atendimento. Após uns quinze minutos de espera, o consultor chegou e informou que precisava fazer um orçamento para dizer o que realmente havia acontecido com o carro. Mas infelizmente a pessoa responsável pelo orçamento não estava no local. Após esperar mais vinte minutos, a responsável pelo orçamento chegou, solicitou a placa do carro e constatou que o carro não estava cadastrado no sistema. Logo, o consultor teria que fazer o cadastro, mas só poderia fazer depois de terminar a tarefa que estava executando. Após terminar o cadastro, a pessoa responsável pelo orçamento havia saído novamente, tinha ido ao banheiro. Alguns minutos mais tarde, ela retornou e, em menos de um minutinho, realizou o orçamento. O consultor informou que havia um problema de alinhamento, mas que não poderia fazer o atendimento naquele momento, pois estavam lotados, mas se quisesse, nosso amigo poderia andar com o carro e trazê-lo, outro dia, para o serviço sem nenhum problema.

Em resumo, duas horas depois de ter entrado na oficina, esse amigo conseguiu a informação que desejava, mas poderia tê-la obtido em vinte minutos. Isso aconteceu porque a Nissan necessita de uma estrutura de controle enorme. Além disso, a concessionária tinha funcionários desmotivados ou despreparados no que diz respeito a oferecerem uma ótima experiência ao cliente. Poderiam ter um setor de diagnóstico rápido, porém, para que isso fosse possível, seriam precisos tempo e alto investimento, uma vez que, por se tratar de uma empresa multinacional, mudanças devem ser implementadas nas filiais do mundo todo para manter o padrão corporativo.

Esse pequeno exemplo mostra como funciona uma estrutura grande e pesada, que tem dificuldade em realizar uma tarefa simples, quando isso deveria ser parte de seu cotidiano. Agora imagine implantar uma mudança mais radical, por exemplo, um setor de diagnóstico feito por robôs. Talvez isso pudesse levar a empresa ao colapso e, como você sabe, o exemplo não se aplica só a Nissan.

Uma empresa tradicional, já consolidada no mercado, é geralmente hierarquizada, onde a informação é top down (de cima para baixo), ou seja, é gerada na alta direção, passa pela camada gerencial e demora a chegar ao nível operacional, onde o que foi pensado será implementado. Muitas das vezes, quando a informação chega para ser colocada em prática, já está obsoleta.

Se forem projetos de transformação, que levam tempo para ser aprovados pelos comitês administrativos, quando são aprovados, em sua maioria falham, afinal, não têm o apoio total da alta direção e não é possível promover a mudança nas pessoas, que geralmente são resistentes a isso. Também se torna difícil conter o conflito entre os diversos setores da empresa que têm interesses contrários a transformação.

Quando olhamos para uma mudança na empresa em relação a inovação, é possível observar muitas falhas, principalmente por parte da alta direção, que não tem conhecimento sobre as novas tecnologias e, na maioria das vezes, as rejeita. Quando a rejeição não acontece, buscam a inovação interna, pois, a princípio, seria mais barato, pois as pessoas estariam “disponíveis” e tentariam utilizar uma tecnologia já consolidada no mercado, já testada é de domínio dos membros da alta direção. Perceberam o problema?

Se, aos trancos e barrancos conseguirem transpor essas barreiras, a equipe de inovação é geralmente colocada abaixo de um setor existente. Por exemplo, se estamos inovando para o setor de atendimento, essa equipe irá responder ao líder de atendimento. Com o passar do tempo, e um pouquinho de bom senso, percebe-se que isso não funciona, pois o líder de atendimento conhece atendimento e não inovação tecnológica. Surge, então, a brilhante ideia de colocar a área de inovação tecnológica embaixo da estrutura de TI, pois é o mais óbvio, já que estamos falando de tecnologia. Porém, se era tão óbvio por que não fizeram antes? Pois bem, também não dá certo. Mas por quê?

Vamos fazer uma analogia bem simples para entender esse caso. Quando existe um corpo estranho dentro de um organismo, o que acontece? Esse organismo irá criar defesas para combater esse corpo estranho, usando o que na biologia são chamados de anticorpos. Isso é o mesmo que acontece com uma área de inovação, quando é colocada embaixo de uma área já existente, não funciona. A estrutura existente irá criar mecanismos para eliminar a nova área, seja qual for o motivo – falta de experiência, pouco tempo de dedicação, área antiga ainda demanda muita atenção, não importa. Isso é fatal! Para que uma área de inovação possa ter mais chance de obter sucesso, é preciso que seja independente das áreas já existentes. Ter uma estrutura nova em todos os níveis e se possível que seja em outro local.

Não pode haver dependência de inovação interna. O ideal é a combinação de um time externo, que traga ideias novas e consiga oxigenar o ambiente, misturado com um time interno, que deve ser identificado dentro da empresa. Buscando por pessoas inteligentes, criativas e que por muitas das vezes estão encaixotadas em alguma área, por problemas estruturais ou políticos e, desse modo, não têm a liberdade de fazer a revolução que desejam. Se esses funcionários não conseguem expor suas ideias, acabam saindo. Vejam o caso recente da Apple: alguns funcionários deixaram a empresa por se sentirem “aprisionados” e montaram a Pearl Automation, uma startup de acessórios para veículos.

Seguindo nas modificações necessárias para se ter uma área de inovação tecnológica, é preciso haver mais diversidade no comitê executivo da empresa. É preciso que se tenha mais mulheres e jovens nesse, para que possam trazer pontos de vista diferentes e possam promover o mentoring reverso, quando uma pessoa mais jovem passa a ensinar aos mais experientes sobre as novas tecnologias que estão surgindo a toda hora no mercado.