3. O estúdio: Disney

Sete anões gigantes saúdam m inha chegada com os braços para o alto e enorm es sorrisos. Estou na sede da Walt Disney Com pany em Burbank, um a exurb ao norte de Los Angeles, e os anões, desenhados na fachada principal, encerram toda um a sim bologia. Para entrar no núm ero 500, na extrem idade sul da Buena Vista Street, à beira da rodovia 134, é necessária autorização especial. Ao redor dos estúdios, dom inados pelo prédio da rede ABC, veem -se grades de ferro forj ado com m ilhares de Mickey s incrustados. Eu m e encontro no “Team Disney ”, nom e do quartel-general da Disney.

“Aqui a regra é o espírito de equipe, e por isto é que o prédio se cham a Team Disney ”, explica-m e m inha guia. Eu sou acom panhado pela equipe do “Public Relations Departm ent”, encarregado da com unicação, e por isto m esm o m eus m ovim entos são m ais lim itados. “Afinal de contas”, prossegue m inha anj a guardiã, “a Disney não tem segredos. O senhor tem liberdade de fazer as perguntas que quiser”. E ela acrescenta: “Naturalm ente, com o j á com binam os, não poderá citar ninguém ”.

No quartel-general da Disney, o núm ero de pessoas é afinal de contas pequeno: os dirigentes, os estúdios, a cadeia ABC e a distribuidora, que tem o nom e da rua onde se encontra, Buena Vista International, em bora eu não consiga apurar se a Disney rebatizou a rua ou tom ou o seu nom e para a em presa de distribuição. Espanto-m e ao constatar que, para chegar à torre da ABC, é necessário passar por um a passarela sobre a rodovia. E ainda m ais ao verificar que m uitos prédios da Disney que devo visitar se situam fora do “lot”, que é com o são cham ados os terrenos dos estúdios em Holly wood.

Num prédio verm elho de dois andares, um pouco m ais adiante, encontro a célebre Disney Im agineering. É lá que se encontram os “im agineers” da Disney, os inovadores, responsáveis pelos novos designs e pela “R & D” (pesquisa e desenvolvim ento). É aqui que são “im aginados” novos personagens, atrações e desfiles para os parques, novos cenários, tudo concebido em equipam entos digitais. Aqui os profissionais têm títulos que m e fazem sorrir, com o Principal Creative Executive ou Chief Creative Officer. Agora que a Disney acaba de com prar a editora de quadrinhos Marvel, com seus cinco m il personagens, do Hom em -Aranha aos X-Men, passando por Thor e o Hom em de Ferro, fico pensando que os “im agineers” terão trabalho para várias décadas, para transform ar esses super-heróis em produtos derivados, atrações e diferentes franquias.

Um pouco depois, tenho um encontro com Anne Ham burguer (não se trata de pseudônim o), no núm ero 1326 da Flower Street, em Glendale, não longe da Team Disney. Estaciono o carro atrás do prédio azul de andar único, tão discreto que chego a pensar que m e enganei de endereço. Anne Ham burguer é a presidente da Disney Creative Entertainm ent, apresentando-se com o um a “creative producer”. Com um discurso m ais livre que o dos outros dirigentes que encontrei, ela aceita ser citada nom inalm ente, apesar de acom panhada por um a “PR” bem desconfiada (que colocou na m esa um gravador, para registrar nossa conversa). Anne Ham burguer vem do teatro de vanguarda e foi recrutada pela Disney para desenvolver a criatividade da em presa. Ela m e acom panha em visita a instalações onde podem os ver centenas de desenhos, esboços, m aquetes, proj etos de com putação gráfica que servirão para espetáculos, shows ou “products tie-in”, com o são cham ados os produtos derivados nos Estados Unidos.

Descubro, fascinado, que, com o num autêntico teatro, é aqui que são preparados em sua m aioria os espetáculos dos parques de atrações da Disney e os principais desfiles dos “resorts” (um resort não é apenas um parque de atrações, m as um lugar de férias e lazer global no qual os restaurantes e a hotelaria são a principal fonte de renda). Sem esquecer os 11 Disney on Ice e os quatro navios de cruzeiro Disney com m ais de m il lugares, de cuj a existência eu sequer tivera conhecim ento.

Anne Ham burguer m e causa boa im pressão, e seu discurso é m uito bem ensaiado. “Eu dirij o o m aior teatro dos Estados Unidos”, diz ela, com toda hum ildade (bem poderia ter dito “do m undo”). “Com nossos m ilhares de espectadores, desfiles e shows, nosso público fica na casa dos m ilhões de pessoas m ensalm ente, e não das dezenas de indivíduos, com o no teatro experim ental. É um a grande responsabilidade. Eu estou aqui para sensibilizar o grande público para a arte, e não para pregar para convertidos, com o fazia no teatro experim ental.”

A estratégia cultural da Disney é m uito centrada no “cross-over”. Na Disney Creative Entertainm ent, a arte e a cultura de m assa são constantem ente m isturadas. “Nosso obj etivo é apagar a fronteira entre a arte e o entretenim ento, e aqui nós concebem os ao m esm o tem po autênticas peças de teatro, desfile, espetáculos de m arionetes, de fogos de artifício, eventos ‘larger than life’.”

“Larger than life”: adoro essa expressão, que resum e m uito bem o trabalho de Anne Ham burguer, consistindo em im aginar personagens que superam sua contingência, a idade e o país de origem , tornando-se universais e m ainstream .

“Ao m esm o tem po, precisam os ser m uito ‘site specific’”, esclarece Ham burguer. “Cada espetáculo ocorrerá num país diferente, no Japão, na China, na França, e nós tem os de nos adaptar a essas diferentes culturas. Em Hong Kong, nossos ‘guests’ falam três línguas diferentes, e assim , com o as legendas não funcionam com as crianças, tentam os fazer espetáculos sem palavras.” Na Disney, nunca se fala de clientes ou consum idores: fala-se de “guests” (convidados), com o em “Be Our Guest”, a célebre canção do film e A bela e a fera.

Graças a Anne Ham burguer, encontro-m e na vanguarda da criação do m aior teatro do m undo e descubro com exclusividade que Procurando Nemo será transform ado em com édia m usical para os parques de atrações e que Toy Story terá duração de apenas 55 m inutos nos cruzeiros (contra duas horas nos cinem as). Anne Ham burguer dirige um a equipe de 36 criadores e produtores que coordenam o conj unto das operações. A cada proj eto, centenas de pessoas são recrutadas para a criação dos espetáculos, com contratos de duração preestabelecida, e em seguida m ilhares de artistas são contratados em todo o m undo para interpretá-los localm ente. As cifras são im pressionantes, considerando-se o núm ero de equipes itinerantes necessárias para garantir essas representações um a dezena de vezes por dia, sete dias por sem ana, durante anos, sem esquecer os “understudies”, substitutos em casos de doença ou ausência. “Nós dam os trabalho a m ilhares de artistas, que assim têm em prego em tem po integral. Som os um dos m aiores em pregadores de atores nos Estados Unidos”, frisa ela.

A palavra “criação” é a que m ais se repete em nossa conversa. Anne Ham burguer está subordinada ao “CCO” (Chief Creative Officer) da Disney Im agineering e produz, segundo frisa m ais um a vez, “creative entertainm ent”.

As franquias estão no cerne do m odelo. Os film es da Disney seguem um a lógica praticam ente im utável: prim eiro os desfiles, ou paradas, nos quais os novos personagens são integrados e apresentados ao público, depois a com édia m usical e finalm ente o show para os navios de cruzeiro Disney. “Você é m eu convidado”, diz de repente Anne Ham burguer, “espero que venha ver um dos nossos espetáculos”. Com o é que eu não tinha pensado ainda! Claro que eu preciso ver um desses shows.

A um a hora de estrada a sudeste de Los Angeles, encontro-m e, dois dias depois, com John McClintock, diretor de relações públicas do parque Disney lândia em Anaheim . Aqui é que foi inaugurado a 17 de j ulho de 1955 o prim eiro parque de atrações Disney, na im ensa exurb de Orange County. Na com panhia de John, adorável “Senior Publicist”, visito o parque, sua inevitável Main Street-USA, seus espaços Frontierland, Adventureland e Tom orrowland, sua selva a ser explorada, seu barco a vapor Mark Twain, navegando em tam anho natural num rio artificial, enquanto um inacreditável Abraham Lincoln anim ado proclam a, falando e se m exendo, os valores da dem ocracia constitucional.

E vam os então nos divertir. Nesse dia, tem os Aladim no Hy perion Theatre. John continua m e acom panhando. Pergunto se ele j á viu o show. “Sim , dezenas de vezes.” Fico espantado. Ele m e diz que gosta sinceram ente do espetáculo e que está feliz de acom panhar um francês para vê-lo. “Além do m ais, é m uito im provisado, e portanto diferente a cada vez.” Ao nosso redor, encontram -se duas m il crianças para um espetáculo “live” de 45 m inutos. E de repente aparecem cam elos entre as fileiras de espectadores, tapetes voadores de verdade e Aladim sorridente, m agnífico. Ele é asiático, pois a Disney tem um a política de recrutam ento deliberadam ente voltada para a diversidade. E, caram ba, um a Torre Eiffel! E um a pirâm ide egípcia! De repente, Aladim pronuncia a palavra “My Space”. “É um a novidade”, sussurra John no m eu ouvido, “em geral ele não fala de My Space. O que m e agrada é que a cada vez é diferente”.

Na Disney lândia, na exurb gigante de Anaheim , podem os entender o que significa a palavra “sinergia”: ali, encontram os Aladim em form a de com édia m usical, O Rei Leão proj etado num a tela, Ratatouille no coffee-shop, Toy Story, e Os Incríveis num desfile, Piratas do Caribe num parque de atrações e em CD, Grey’s Anatomy em DVD, Nemo em form a de j ogo eletrônico, Cars na Disney Store e por toda parte os anúncios dos film es futuros da Disney, da Miram ax e da Pixar. Para não falar do estacionam ento: m eu carro foi estacionado em “Goofy [Pateta] 8F” (tratei de evitar o Sim ba Parking e o Pinocchio Parking Lot, distantes dem ais). “Os produtos derivados, os hotéis e os restaurantes são a principal fonte de renda dos parques”, confirm a Robert (“Bob”) Fitzpatrick, fundador e ex-diretor-presidente da Euro Disney, entrevistado em Chicago. Ele tam bém m e inform a que os “parks and resorts” renderam no ano passado 10,6 bilhões de dólares à Disney.

Robert Iger tam bém é cham ado de “Bob”. Esse dim inutivo, frequente nos Estados Unidos, lhe dá um ar descontraído que ele ostenta de bom grado quando o encontro para um café da m anhã no hotel George V em Paris, no lançam ento do Rei Leão — a com édia m usical da Broadway que m ultiplicou por dez a renda, j á considerável, do film e de m esm o título.

Bob Iger é acessível, faz graça e sorri. É o presidente de um a das principais m ultinacionais do entretenim ento: The Walt Disney Com pany. Está à frente de um im pério que engloba, além dos estúdios Disney, a rede ABC, vários parques de atrações m undialm ente conhecidos, os estúdios Touchstone, Miram ax e Pixar, a editora de quadrinhos Marvel Entertainm ent, num erosas em issoras de TV a cabo, o teatro New Am sterdam na Broadway e centenas de Disney Stores em todo o m undo.

Bob Iger não é um construtor de im périos, m as um gestor. Quem construiu a m ultinacional foram o próprio Sr. Walt Disney e Michael Eisner, que transform ou um estúdio independente e especializado, sím bolo do capitalism o protestante fam iliar am ericano, em um verdadeiro conglom erado m ultinacional, na época da financeirização da econom ia. Com isso, a Disney se transform ou em um verdadeiro em blem a da cultura m ainstream globalizada.

Ao se tornar diretor-presidente da com panhia em 1984, com o distante sucessor de Walt, Michael Eisner nunca tinha visto um film e da Disney, nem m esm o Branca de Neve e os sete anões. Nunca tinha ido à Disney lândia. Para entrar na pele do chefão da Disney, contudo, ele concordou, obedecendo a um a tradição antiga na em presa, em passar um dia disfarçado de Mickey Mouse no parque de atrações da Disney lândia.

Quase ao m esm o tem po, Michael Eisner foi assinar seu contrato, acom panhado de seus advogados. Seu salário anual foi negociado em 750 m il dólares, m ais bonificação equivalente pela aceitação do contrato e, naturalm ente, gigantescas stock-options — o ponto principal do contrato que haveria de torná-lo bilionário. Acrescentem -se um a bonificação anual de 2% sobre os lucros da Disney, cláusulas exorbitantes de desligam ento e, cerej a no bolo, o esquecim ento do débito contraído com um em préstim o de 1,5 m ilhão de dólares. Com o em Cinderela, onde o sonho se torna realidade, Michael Eisner transform a-se no indivíduo m ais bem rem unerado de toda a história de Holly wood.

É m uito dinheiro. Mas se o lem a de Eisner é “think big”, o fato é que ele não pensa grande só para si m esm o, ostentando igualm ente um a enorm e am bição pela Disney. Seu sucesso terá as proporções de seu salário: em vinte anos, a Disney transform a-se num a das m aiores m ultinacionais do entretenim ento, com novecentos film es em catálogo e 140 Oscars, perm itindo a seus acionistas, entre eles Eisner, em bolsar um a m ais-valia astronôm ica. E além do m ais, ele se diverte: “a lot of fun”, diz! Eisner declara num a entrevista que dirige a Walt Disney com o se estivesse num a loj a de brinquedos: “Não sei qual brinquedo levar para casa de noite, pois são todos fabulosos, e todos funcionam m agnificam ente. E eu fico tão excitado que não consigo dorm ir.” (Em resposta a m eus insistentes pedidos para um a entrevista para este livro, a assistente do Sr. Eisner m e com unica que ele não fala sobre a Disney desde que foi dem itido.) Com o foi que Eisner tirou a Disney do seu torpor? Prim eiram ente, “voltando ao DNA da Disney ”, diria em conversa com igo Jeffrey Katzenberg, antigo diretor do Walt Disney Studios. “Back to basics”: Eisner parte novam ente das velhas conquistas da Disney, concentrando-se nos blockbusters para a fam ília. Ex-diretor dos estúdios Param ount, ele tem o conhecim ento de m arketing necessário para isso, tendo supervisionado o lançam ento de Nos embalos de sábado à noite, No tempo da brilhantina, Flashdance, Um tira da pesada e sobretudo do prim eiro Indiana Jones. O m étodo Eisner é sim ples: privilegiar a qualidade da história e não os atores, os efeitos especiais em vez dos diretores, para evitar os agentes e as estrelas que custam caro e exigem um percentual da renda de bilheteria (a recente com pra da editora de quadrinhos Marvel pela Disney faz parte dessa m esm a estratégia, pois um personagem fam oso de história em quadrinhos m uitas vezes é m ais eficiente na prom oção de um film e, e m enos oneroso, que um a estrela de carne e osso). Para Eisner, os proj etos de film es devem ser orientados sobretudo por um a história solidam ente construída (story -driven), com anim aizinhos bem fofos e intrigas sim ples com “happy end” de efeito certeiro. É necessário um “pitch”, um argum ento passível de ser resum ido em algum as frases sim ples. Se possível, um a só.

O m étodo Eisner consiste tam bém em fiscalizar detalhadam ente os custos de produção e lim itar tudo que sej a “overhead”, os custos indiretos e de funcionam ento. Finalm ente, é necessário acom panhar todo o processo de prom oção do produto, m ontando um a m áquina de m arketing em cinco continentes para decuplicar o m erchandising. Logo depois de assum ir o cargo, Eisner tom a a decisão de abrir as Disney Stores, inicialm ente nos Estados Unidos, em centenas de exurbs, shopping-m alls e aeroportos, sem esquecer a loj a-estandarte em pleno coração da Tim es Square, e logo tam bém no resto do m undo. Elas são atualm ente 742.

A estratégia internacional da Disney é a outra prioridade de Eisner: transform ar sua em presa californiana num a m ultinacional. Andy Bird, o diretor-presidente da Walt Disney International, diz-m e que o obj etivo da com panhia Disney é fazer com que os lucros provenientes da ação internacional sej am de 50% em 2011 (eles são atualm ente de 25% apenas).

Do ponto de vista em presarial, Michael Eisner privilegiou a integração vertical da Disney. Todos os departam entos e filiais devem trabalhar de com um acordo para a em presa-m ãe que lhes serve de guarda-chuva, inclusive o estúdio. Os conteúdos culturais devem ser produzidos pelo grupo detentor do copy right, para em seguida serem reproduzidos ao infinito em todos os form atos, do longa-m etragem aos desfiles, e em todas as m ídias: redes de televisão, TV a cabo, redes estrangeiras com o a ESPN-Star na Ásia e a UTV na Índia. A reprodução tam bém se dá, paralelam ente, nos diferentes suportes: hom evideo, DVD, livros com a editora da Disney (Hy perion), discos com o seu selo (Holly wood Records), produtos derivados com a unidade Walt Disney Consum er Products, loj as, no caso das Disney Stores. Para não falar das possibilidades ilim itadas, hoj e em dia, de versões na Internet e do que se costum a cham ar de “Global Media”. Michael Eisner acredita, assim , nas sinergias, palavra m ágica da década de 1990, e que consiste em fazer valer econom ias de escala e estratégias de m arketing com uns no interior do grupo.

À frente da Disney, Eisner privilegiou portanto a estratégia do “versioning”, que perm ite som ar públicos e vendas para um m esm o conteúdo aproveitado em m últiplas versões. Eisner é sobretudo e antes de m ais nada um hom em de “conteúdos”. Se considera que esses program as e sua distribuição devem ser conservados num m esm o grupo, é para que os “condutores” estej am a serviço dos conteúdos, e não o contrário: para ele, a distribuição não é um fim em si. Ele constrói um ram o eficiente de distribuição internacional, a Buena Vista, e com pra a rede de televisão ABC, para veicular os conteúdos produzidos pela Disney, e não para se lançar na distribuição a todo pano. Por esse m esm o m otivo, Eisner m ostrou-se m uito reticente em se afastar do cerne da atividade da Disney, que em sua opinião deve continuar sendo o entretenim ento m ainstream para a fam ília. Ele não quis, com o a Tim e Warner, se aventurar na distribuição pela Internet, tem endo que toda a infraestrutura tão trabalhosam ente construída fosse substituída por tecnologias de m aior desem penho. E se quase aceitou um a fusão em 2004 com o operador de cabo Com cast, que lançou um a OPA (Oferta Pública de Aquisição) hostil contra a Disney, o fato é que Eisner nunca acreditou que a fusão pudesse desem bocar num grupo coerente (em 2009, a Com cast finalm ente com prou NBC-Universal da General Electric).

Eisner não pretende transform ar a Disney num grupo m uito diversificado: quer atuar num segm ento vasto, é verdade, m as bem definido. Em torno dessas atividades, ele integra e favorece a cooperação e a sinergia, m as não vai m uito além disso. Ele não se m ostra inclinado a estim ular a concorrência interna não regulam entada, com o hoj e em dia se faz com frequência nos conglom erados de m ídia, com o por exem plo a am ericana Viacom , a alem ã Bertelsm ann e a francesa Vivendi. Tipicam ente “old m edia”, ele tam pouco acredita na “convergência” entre conteúdos e tecnologias: com o a m aioria dos chefões de Holly wood nas décadas de 1990 e 2000, m ostra-se invariavelm ente desconfiado, am argo e hostil em relação à Internet. Ele fez questão de que o grupo Disney continuasse sendo um “pure play er” (um a em presa centrada em sua atividade principal), e se privilegiou investim entos afins, em setores próxim os facilm ente abordáveis, nem por isso quis que a Disney se transform asse num grupo generalista para além da atividade dos “conteúdos”. Fora de questão seguir o exem plo da Sony, da Orange, da Reliance ou ainda, m ais recentem ente, da General Electric, um conglom erado no qual as indústrias de conteúdo representam apenas um a parte da renda, j untam ente com a inform ática para o grande público, a eletricidade ou as telecom unicações. O negócio da Disney, segundo Eisner, é o “content”.

Por um lado, essa estratégia lhe foi determ inada pelo conselho de adm inistração e pelos acionistas, j á que o grupo Disney está cotado na bolsa. Se por um lado Eisner conseguiu ao longo dos anos, m ediante um hábil j ogo de nom eações, neutralizar aquele e m arginalizar estes, nem por isso deixou de se m ostrar sensível aos lucros trim estrais do grupo. As indústrias criativas am ericanas são hoj e extrem am ente dependentes de seus investidores financeiros. E portanto são m uito sensíveis às oscilações do m ercado. E no entanto Eisner assum e poucos riscos: investe os fundos especulativos nos film es m ais perigosos, m as financia com 100% de capital da Disney os blockbusters de sucesso praticam ente previsível. Prom etendo aos acionistas lucros de 20% ao ano, Eisner não perde de vista que sua m issão consiste, segundo diz ele m esm o, em “deixá-los felizes”. Tornou-se, assim , um especialista no j ogo dos m ovim entos de caixa — não raro tão m ágico quanto os efeitos especiais dos film es da Disney. Ele sabe, por experiência própria, que a indústria do cinem a sem pre foi um bom negócio, m as um m au investim ento.

Mas subsiste um problem a para Eisner. Em 1984, quando ele assum e a direção, a m arca Disney encarna um a cultura fam iliar um pouco retrógrada, com dificuldade de se renovar. A Disney passou ao largo da liberação fem inina, do m ovim ento negro e da liberação gay (durante m uito tem po Eisner recusou a instituição de Gay Day s na Disney lândia, e só tardiam ente autorizou os casais gay s a dançar na Disney World, depois de centenas de m anifestações e petições). Por um a questão de princípio, para proteger a m arca Disney e por m otivos econôm icos, por se tratar dos film es que dão m ais lucro, o conj unto das produções da Disney deve ser m ainstream , e o estúdio j am ais assum e o risco de ter um film e proibido para m enores de 13 ou 17 anos. Em tais condições, fica difícil atrair, especialm ente no fim do século XX, os adolescentes e j ovens adultos que querem film es de ação e não enfrentam grandes tabus sexuais. Hábil e inventivo, Eisner decide assim reassentar a Disney em sua im agem de fam ília e passar a lançar film es “rated” com o nom e de um outro estúdio, inicialm ente Touchstone Pictures e depois Miram ax, adquirida expressam ente com essa finalidade em 1993.