Miramax e DreamWorks: a queda.

Só um a m ultinacional com o a Disney, com capitais e logística de enorm es proporções, seria capaz de m ontar vários Rei Leão ao m esm o tem po em três continentes. E por sinal a aventura da Disney no m undo do teatro teve prosseguim ento, com Aída, Mary Poppins e A pequena Sereia, apesar do fracasso de Tarzã e do abandono de um proj eto de Pinóquio. “Estam os na criação, em bora tam bém façam os entretenim ento de qualidade”, acrescenta Tom Schum acher. “Considero que o que nos caracteriza acim a de tudo é a criação. E quando as pessoas m e dizem que criação só se aplica a arte, e não a entretenim ento, acho m uito pretensioso e esnobe. Muito europeu. Não acha?”

Miram ax e Dream Works: a queda

Para o diretor-presidente da Disney, Michael Eisner, a Broadway é um epifenôm eno. À frente de um a m ultinacional, ele tem questões m ais sólidas a tratar. Para com eçar, o setor da televisão, que se tornou estratégico desde que ele com prou a rede nacional ABC. Seu obj etivo aqui era criar sinergia entre o estúdio e a televisão, pois a ABC pode produzir séries com a aj uda dos estúdios Disney e transm itir prioritariam ente os film es da própria m aj or (Eisner pretendia inicialm ente com prar a NBC, m as a General Electric acabou levando a m elhor). A com pra foi possível graças a um a flexibilização das regras federais am ericanas na época de Reagan, e depois tam bém na presidência de Clinton, que favoreceu a concentração vertical dos grupos de m ídia nos Estados Unidos entre 1985 e 1995 (a Disney com pra a ABC; a Universal se associa à NBC; a Tim e Warner, à CNN e à HBO; a News Corp am plia a rede Fox; e subsistem vínculos im portantes entre o grupo Viacom e a rede CBS, apesar da recente separação). Com isso, Eisner concentra-se na produção de conteúdos de televisão e em m ercados até então considerados secundários: o hom e video e as televisões por assinatura. Fortalece o Disney Channel, criado em 1983, investe em program as educativos e para a fam ília (ABC Fam ily, The History Channel) e no esporte — para Eisner, um a outra form a de entretenim ento (ele com pra toda a rede de canais esportivos a cabo ESPN). Para ter liquidez, o chefe da Disney tam bém lança um hábil program a de reedições em vídeo e DVD dos film es m ais fam osos do catálogo. Entretanto, com o os clássicos da Disney são reapresentados nos cinem as em m édia a cada sete anos, intervalo calculado para atingir a cada vez um a nova geração de crianças, Eisner tom a o cuidado de lim itar a distribuição em vídeo a períodos precisos, para não prej udicar a redistribuição dos film es nas salas. O sucesso é enorm e: m ais de 8 m ilhões de cópias do DVD Procurando Nemo são vendidos, por exem plo, no prim eiro dia de com ercialização, em 2003.

As coisas j á não vão tão bem no ram o do cinem a. Na Pixar, a crise se acentua e as duas casas rom pem o acordo, ficando a Disney com um estúdio de anim ação desfalcado. Aparentem ente, a situação é m ais satisfatória na Miram ax, um estúdio independente, conhecido por seu toque “indie” e provocador, não tanto por causa de Cinema Paradiso, apesar de ter sido um considerável sucesso, m as por Sexo, mentiras e videotape, de Steven Soderbergh. A Disney com pra a Miram ax em 1993 por um a centena de m ilhões de dólares apenas. Alguns sucessos decisivos confirm am o alcance da visão de Eisner e o gênio dos irm ãos Weinstein, que sabem prom over seus film es “independentes” com o blockbusters: Pulp Fiction, de Quentin Tarantino, rende 108 m ilhões de dólares em 1994 só no m ercado am ericano, superando o custo de com pra da Miram ax. Vêm em seguida Shakespeare apaixonado, Chicago, Gangues de Nova York e As horas. Mas rapidam ente as coisas degeneram , pois Eisner não consegue adm inistrar os “egos” m onum entais dos irm ãos Harvey e Bob Weinstein, que não toleram bem a aliança com a Disney. Essa “independência controlada” pela Disney lhes cai m al, e quando Michael Eisner lhes recusa autorização para adaptar para o cinem a a saga do Senhor dos anéis (afinal realizada com o sucesso que sabem os pela concorrente Tim e Warner), quando ele corta o orçam ento de Cold Mountain e sobretudo quando censura o lançam ento de Fahrenheit 9/11, de Michael Moore (o film e, produzido ao custo de 6 m ilhões de dólares, é distribuído de form a independente em 2004, rendendo 220 m ilhões em todo o m undo), o rom pim ento se consum a. Os irm ãos Weinstein deixam a Disney (que continua sendo a proprietária da m arca) e fundam seu novo estúdio, a Weinstein Com pany.

Mais ou m enos o m esm o tropeço enfrentado por Jeffrey Katzenberg, o inquieto chefe dos estúdios Disney.

“Já disse que não quero falar da Disney, para m im são águas passadas”, repete Jeffrey Katzenberg, todo sorridente, quando eu volto ao ataque. Mas a história não poderia ser m ais sim ples, em bora se tenha transform ado na novela m ais com entada de Holly wood na década de 1990. Quando o núm ero dois da Disney m orre num acidente de helicóptero, o am bicioso Katzenberg, então à frente dos estúdios Disney, tendo sido responsável por todos os sucessos do grupo no cinem a há vários anos, considera que a posição lhe cabe de direito. Estaria pretendendo tom ar o lugar do califa? Ele nega. Mas que ele pretendeu a posição de segundo na hierarquia, isso é um fato. Segundo seus advogados, um acerto nesse sentido teria sido feito com Eisner quando ele foi contratado inicialm ente. O que é desm entido por este. O fato é que Eisner lhe recusa a prom oção, levando-o a se dem itir. A continuação da história foi um a longa batalha j udicial em torno das indenizações exigidas por Katzenberg, acom panhada por toda Holly wood, à frente Steven Spielberg e o produtor m usical David Geffen. Ele acabaria ganhando, em segunda instância, o que lhe rendeu 280 m ilhões de dólares, im ediatam ente reinvestidos na criação de um novo estúdio concorrente da Disney, o Dream Works SKG (lançado com Spielberg, o “S”, e Geffen, o “G”, sendo o “K” de Katzenberg). Viriam então os sucessos, im pressionantes, de Beleza americana a Kung Fu Panda, passando por Shrek, Minority Report e Madagascar.

Hoj e, Katzenberg, perguntado, não quer falar. Diz-m e apenas o que diz a todo m om ento, ou sej a, que “Shrek é ‘ugly -cult’ (feio m as fofo) e não ‘ugly -scary ’ (feio que dá m edo)”, e que isso explica o sucesso do film e. Enigm ático, ele declara em seguida, após um silêncio, que é apenas um hom em de paixões: “Paixão é a única palavra que pode explicar o fato de alguém ler dez ou quinze roteiros por sem ana, na expectativa de descobrir um que sej a extraordinário. Paixão é a única explicação para o fato de se passar sessenta horas por sem ana nos estúdios e então, no fim de sem ana, ter o prazer de ver três film es seguidos nos cinem as.”

Durante um café da m anhã, perguntei a Bob Iger, diretor-presidente da Disney desde 2005, com o explicaria a violência da guerra ocorrida no reino de Mickey, a Disney War do título de um livro de sucesso que a descreve m inuciosam ente, e que acabou obrigando Michael Eisner, seu antecessor, a se dem itir. Bob Iger respondeu que “não leu o livro”. Decididam ente, os dirigentes de Holly wood leem poucos livros.

Perguntei então a Bob Iger se a com pra da Pixar por 7,4 bilhões de dólares em 2006, em vez dos 10 m ilhões pagos por Steve Jobs a George Lucas em 1986, fora um bom negócio. Ele respondeu que “sim ”. Eu quis saber, finalm ente, se o restabelecim ento de relações com os irm ãos Weinstein, os fundadores da Miram ax afastados por Eisner, e a introdução de Steve Jobs, o genial chefão da Apple, de hum or inconstante, no conselho de adm inistração da Disney significavam um rom pim ento com a era Eisner. Bob Iger respondeu que “era um a nova época, sendo necessárias novas escolhas”. Quase lhe perguntei então se era verdade, com o se diz, que ele era tão obcecado com o controle da inform ação e os vazam entos nos m eios de com unicação que tinha um a televisão no chuveiro — m as não tive coragem . Eu j á sabia, por experiência própria, que não se pode esperar grande coisa fazendo perguntas ao dirigente de um a grande m ultinacional com o a Disney.

A queda de Michael Eisner, o hom em que levou a Disney a se transform ar num conglom erado internacional de m ídia, é reveladora, pois m ostra que o entretenim ento não é um a indústria com o outra qualquer. Por não ter sabido adm inistrar os egos dos criadores, sua necessidade de liberdade, ele se viu apeado do poder em seu reino por um a coalizão m ontada, em nom e do tio Walt, por aquele que ele próprio havia reentronizado, Roy Disney. Mas o fato é que não resta dúvida quanto ao sucesso com ercial de Michael Eisner. O lucro líquido da Disney era de aproxim adam ente 100 m ilhões de dólares por ano quando ele chegou à presidência da m ultinacional e de 4,5 bilhões por ano quando ele se foi. Um a ação da Disney valia 1,33 dólar em 1984; estaria cotada em 25 dólares vinte anos depois, quando ele deixa a Disney. Esses lucros recorde foram em bolsados em cinco setores considerados m arginais em 1984: a venda dos film es Disney em DVD, as redes de televisão a cabo, especialm ente as de esportes, os produtos derivados, a Broadway e por fim os parques de atrações, especialm ente a ocupação dos hotéis nesses parques. O resto, sej a a bilheteria dos film es ou a televisão aberta ABC, revelou-se pouco rentável com parativam ente, em bora os direitos autorais desses film es viessem a gerar rendas e produtos derivados a longo prazo.

Com seu avião particular, seus guarda-costas, sua aj uda de custo ilim itada e seu estilo de vida de chefe de Estado, Michael Eisner não desconfiou do único terreno que poderia significar para ele um a am eaça: a criação. Nas indústrias criativas, que não são fábricas de autom óveis nem distribuidoras de ervilhas, é preciso desconfiar dos “creative people”, personalidades com o Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg, George Lucas, John Lasseter, Michael Moore ou Harvey e Bob Weinstein, que dão as costas e se vão quando são m altratados ou veem am eaçada sua liberdade artística. A independência é a regra não escrita, e m esm o quando essa independência é com prada contratualm ente, é necessário salvar as aparências. Quando um film e ou um a cena não lhe agradavam , Eisner sim plesm ente dizia: “This has to be edited” (terem os de “editar” isso). Leia-se: “cortar”. Ou então: “recom eçar do zero”. Essa guilhotina ao estilo antigo era inaceitável para os criadores de Toy Story ou os com panheiros de Tarantino.

A queda de Eisner, que não m ostrou espírito coletivo no “Team Disney ”, pretendendo controlar o trabalho dos artistas, se explica por esse m al-entendido linguístico. Na expressão “indústrias criativas”, a palavra im portante é “criação”.