6. Apprendre de ses échecs

les exercices prévus pour l’acquisition de ces compétences.

Ce chemin est celui que suivent les dilettantes. Pour parvenir à la

maîtrise, nous devons adopter ce que j’appellerai la pratique de la

résistance. Le principe est simple : aller à contre-courant de nos tendances

naturelles chaque fois qu’il s’agit de nous entraîner.

D’abord, il faut résister à la tentation de se ménager. Devenons nos

propres critiques ; jugeons notre travail sans la moindre tendresse, avec un

regard détaché. Reconnaissons nos faiblesses, là où nous sommes

médiocres. Ce sont les aspects auxquels il faut donner la priorité pour nous

entraîner. Cultivons le plaisir pervers de surmonter la douleur qui

accompagne cette forme de progression. Ensuite, résistons à l’attrait de

relâcher notre concentration. Entraînons-nous avec une intensité redoublée,

en aggravant nos contraintes. Pour déterminer nos propres techniques

d’entraînement, montrons-nous aussi créatifs que possible. Inventons des

exercices portant sur nos points faibles. Fixons-nous des échéances

arbitraires pour parvenir à une certaine norme et repoussons en permanence

les limites que nous nous connaissons. Développons ainsi nos propres

normes d’excellence, généralement plus hautes que celles imposées par les

autres.

En fin de compte, nous constaterons que cinq heures de travail intense

en valent dix passées à bayer aux corneilles. Les résultats de ce genre

d’entraînement ne se feront pas attendre et les gens s’étonneront de

l’aisance manifeste avec laquelle nous exécutons nos devoirs.

 

6. Apprendre de ses échecs Un beau jour de 1885, Henry Ford, âgé alors de vingt-trois ans, vit pour la

première fois un moteur à essence : ce fut le coup de foudre. Ford était

apprenti mécanicien et il avait travaillé sur toutes les machines possibles,

mais rien ne pouvait égaler sa fascination pour ce moteur qui créait sa

propre puissance. Il imagina un type entièrement nouveau de voiture sans

chevaux, capable de révolutionner le transport. Il s’assigna comme l’œuvre

de sa vie de devenir le pionnier de la mise au point d’une telle automobile.

La nuit, il travaillait comme ingénieur à la Edison Illuminating

Company et, le jour, il bricolait le nouveau moteur à combustion interne

qu’il était en train de développer. Il s’installa un atelier dans un appentis

derrière sa maison et se mit à construire son moteur avec des morceaux de

ferraille ramassés un peu partout. En 1896, il acheva avec l’aide de

quelques amis son premier prototype de véhicule qu’il appela le

Quadricycle et qu’il fit circuler dans les rues de Detroit.

Il n’était pas le seul à travailler à l’époque sur l’automobile à essence.

C’était un milieu impitoyablement concurrentiel, où des entreprises

nouvelles faisaient faillite tous les jours. Le Quadricycle de Ford était

élégant et roulait bien, mais il était trop petit et incomplet pour une

production à grande échelle. Il commença donc à travailler sur un second

modèle, prenant en compte son processus de production. Il l’acheva en un

an, et ce fut un chef-d’œuvre de conception. Il donnait la priorité absolue à

la simplicité et à la compacité. Il était facile à conduire et à entretenir. Tout

ce qu’il restait à trouver était le capital pour la production en série.

Dans les années 1890, le lancement d’une usine de fabrication

d’automobiles était déjà une aventure redoutable. Il y fallait un capital

considérable et une structure d’entreprise complexe, étant donné la quantité

de pièces détachées à produire. Ford trouva bientôt l’appui idéal : William

H. Murphy, un des hommes d’affaires les plus en vue de Detroit. La nouvelle compagnie fut appelée Detroit Automobile Company, et tous ceux

qui y participèrent nourrirent de grands espoirs. Mais des difficultés

surgirent rapidement. Le prototype conçu par Ford devait être revu : les

pièces provenaient de différentes sources, certaines étaient défectueuses, ou

trop lourdes à son goût. Il retouchait ses plans pour approcher de l’idéal.

Mais le temps passait, Murphy et les actionnaires devenaient nerveux. En

1901, un an et demi après la création de la société, le conseil

d’administration prononça la dissolution de la compagnie. Il avait perdu

confiance en Henry Ford.

Réfléchissant à son échec, Ford conclut que son automobile visait à

répondre à des profils de consommateurs trop variés. Il voulait faire un

nouvel essai, avec un véhicule plus petit et plus léger. Il convainquit

Murphy de lui donner une nouvelle chance, chose rare dans ce secteur

naissant. Murphy était toujours convaincu du génie de Ford et ils créèrent

ensemble la Henry Ford Company. Mais d’emblée, Ford subit de la part de

son associé une pression vigoureuse pour lancer rapidement la production,

et éviter les problèmes de leur expérience précédente. Ford supportait mal

les interférences de gens qui ne connaissaient rien à la mécanique et

ignoraient les normes sévères qu’il tentait de mettre en place.

Murphy et ses hommes nommèrent un nouveau venu pour superviser

le processus. Ce fut la rupture : moins d’un an après la création de la

société, Ford la quitta. La rupture avec Murphy était cette fois définitive.

Dans le secteur automobile, tout le monde raya Henry Ford de ses tablettes.

Il avait gâché deux chances de se lancer et nul ne lui en offrirait une

troisième, étant donné l’importance du capital en jeu. Mais de l’avis de ses

amis et de sa famille, Ford lui-même ne se tourmentait nullement. Il

affirmait joyeusement qu’il avait appris des leçons extrêmement précieuses,

qu’il avait soigneusement noté tous les obstacles rencontrés et démonté dans son esprit ses échecs comme une montre ou un moteur, jusqu’à

identifier la cause profonde : personne ne lui avait laissé le temps de

corriger les défauts. Les financiers intervenaient dans les questions de

mécanique et de conception. Ils injectaient dans le processus des idées

absurdes qui le polluaient. L’idée que l’argent donne tous les droits

indignait Ford, pour qui seule comptait la perfection de la conception.

Il exigeait farouchement de conserver une totale indépendance vis-à-

vis de ses investisseurs. Mais ce n’était pas ainsi que l’on faisait des affaires

en Amérique, où l’entrepreneuriat s’avérait de plus en plus bureaucratique.

Il lui fallait inventer sa propre forme d’organisation, son propre business

plan, qui correspondrait à son tempérament et à ses besoins : il lui fallait

notamment une équipe de confiance efficace et le droit de veto sur toute

décision.

Étant donné sa réputation, il lui était pratiquement impossible de

trouver des investisseurs, mais après plusieurs mois de recherches, il

dénicha le partenaire rêvé : Alexander Malcomson, immigré écossais qui

avait fait fortune dans le charbon. Comme Ford, il avait des idées peu

conventionnelles et le goût du risque. Il accepta de financer cette nouvelle

entreprise, sans se mêler du processus manufacturier. Ford s’attela à la

conception d’une nouvelle technique d’assemblage qui lui donnerait plus de

contrôle sur le véhicule qu’il voulait concevoir, désigné du nom de Modèle

A. Celui-ci serait la voiture la plus légère jamais construite, à la fois simple

et durable. Elle était le résultat de tous ses tâtonnements. Il voulait la

fabriquer sur une chaîne de montage permettant une production rapide.

Une fois cet outil industriel achevé, Ford mit tous ses efforts pour

réunir des travailleurs compétents, capables de sortir quinze voitures par

jour, un nombre considérable pour l’époque. Il étudia chaque aspect de la

production : c’était sa voiture de A à Z. Il travailla lui-même sur la chaîne de montage, ce qui lui attira la sympathie des ouvriers. Les commandes se

mirent à pleuvoir pour ce Modèle A, bien construit et bon marché et, dès

1904, la Ford Motor Company dut s’agrandir. Bientôt, elle demeura comme

l’un des rares survivants des balbutiements de l’industrie automobile, avec

le potentiel de devenir une entreprise géante.

 

Henry Ford avait un esprit naturellement tourné vers la mécanique. Il avait

cette capacité qu’ont les grands inventeurs de visualiser chacun des

éléments, et la façon de les faire fonctionner ensemble. Pour décrire la

façon dont quelque chose marchait, Ford préférait attraper un papier et

griffonner un croquis, plutôt que donner des explications. Avec un tel type

d’intelligence, son apprentissage sur les machines fut facile et rapide. Mais

quand il s’est agi de produire en série ses inventions, il dut assumer le fait

qu’il n’avait pas les connaissances nécessaires. Il dut donc passer par un

apprentissage complémentaire pour devenir homme d’affaires et

entrepreneur. Heureusement, le fait de travailler sur des machines avait

développé chez lui une intelligence pratique, de la patience et une méthode

de résolution des problèmes qui pouvait s’appliquer à n’importe quel

domaine.

Quand une machine fonctionne mal, inutile de s’en offenser et de se

décourager. C’est en réalité un tremplin, car les dysfonctions dévoilent en

général les défauts cachés et les façons d’y remédier. Il faut donc retoucher

des pièces jusqu’à ce que cela marche. La même technique peut s’appliquer

à la création d’entreprise. Les erreurs et les échecs constituent une façon de

s’éduquer. Elles mettent en lumière les lacunes de connaissances. Et il est difficile d’identifier ces dernières en consultant des tiers, car leurs éloges et