3. Se voir soi-même à travers le regard des autres

acteur.

 

3. Se voir soi-même à travers le regard des autres

 

Née autiste, Temple Grandin (voir chapitre I, page 54) était mal armée pour

la vie. Mais dès la fin de son lycée, à force de motivation et de discipline,

elle parvint à devenir une bonne élève, promise à un bel avenir scientifique.

Elle avait compris que son point faible était le côté relationnel. Avec les

animaux, elle avait un don presque télépathique pour comprendre leurs

humeurs et leurs désirs. Mais avec les hommes, c’était le contraire. Les

gens étaient trop compliqués pour elle ; ils communiquaient apparemment

entre eux en échangeant des signaux subtils et non verbaux qui lui

échappaient, comme quand par exemple un groupe éclate de rire d’une

seule voix. Elle se sentait étrangère au milieu de ces créatures bizarres qui

ne cessaient de communiquer.

Sa maladresse lui apparaissait comme sans remède. En revanche, elle

contrôlait comme elle voulait son propre travail. Elle résolut de s’y montrer

si efficace que son handicap relationnel deviendrait secondaire. Une fois

achevé son premier cycle universitaire dans le domaine du comportement

animal, elle voulut s’installer comme consultante pour l’aménagement des

élevages et des centres de tri du bétail. Mais elle commit une série d’erreurs

et comprit que ce projet n’était pas réaliste.

Elle fut recrutée par un directeur d’abattoir pour en améliorer la

conception. Elle fit un excellent travail, mais ne tarda pas à remarquer que

les dispositifs qu’elle avait installés tombaient continuellement en panne,

comme si elle les avait mal conçus. Elle savait que la qualité de son travail

n’était pas en cause, mais après une observation attentive, elle découvrit que les pannes survenaient seulement quand un certain salarié était présent.

C’était donc lui qui sabotait les équipements pour qu’on la juge incapable.

Ce comportement était pour Temple Grandin une énigme : comment un

salarié peut-il nuire volontairement aux intérêts de l’entreprise qui

l’emploie ? Ce n’était pas un problème de conception qu’elle pouvait

résoudre intellectuellement. Elle fut contrainte de jeter l’éponge et de

quitter son poste.

Une autre fois, l’ingénieur d’une usine de découpe lui confia la

solution d’un problème particulier, mais après quelques semaines de travail,

elle remarqua que d’autres parties de l’installation étaient très mal conçues,

et même dangereuses. Elle écrivit au P.-D.G pour lui exposer ses

conclusions. Le ton de sa lettre était un peu sec, car cela l’agaçait que les

concepteurs de ces locaux se soient montrés aussi aveugles. Quelques jours

plus tard, elle fut congédiée. On ne lui donna pas d’explications, mais

manifestement, c’était la lettre au P.-D.G. qui avait déclenché son rejet.

En réfléchissant à ces incidents et à d’autres échecs professionnels, elle

conclut que c’était elle la source du problème. Elle savait depuis longtemps

qu’elle prenait souvent les gens à rebrousse-poil et que, pour cette raison,

on l’évitait. Quand elle était plus jeune, elle avait refusé d’admettre cette

douloureuse réalité, mais désormais, son handicap relationnel mettait

clairement en péril sa façon de gagner sa vie.

Toute petite déjà, Temple Grandin avait une capacité remarquable à

s’observer elle-même de l’extérieur, comme si elle regardait une autre

personne. Cette sensation était fugace, mais une fois adulte, elle comprit

qu’elle pouvait mettre ce talent à profit en analysant ses erreurs comme si

elle étudiait le comportement d’un tiers.

Dans le cas, par exemple, de l’homme qui sabotait ses installations,

elle se rappelait nettement qu’elle ne lui avait pratiquement pas adressé la parole, ni à lui ni aux autres ingénieurs ; elle s’était attachée à tout faire

elle-même. Elle se souvint de la réunion au cours de laquelle elle avait

présenté son plan : elle l’avait fait avec une logique rigoureuse, sans laisser

place à la discussion. Dans le cas de sa lettre au P.-D.G., elle avait vivement

critiqué certaines personnes devant leurs collègues, sans chercher à

communiquer avec celui qui l’avait recrutée. Revivant ces épisodes de

façon parfaitement lucide, elle comprit enfin son problème : elle donnait

aux collaborateurs avec lesquels elle travaillait le sentiment qu’ils étaient

inférieurs et inutiles. Elle les blessait dans leur vanité et elle en payait le

prix fort.

Elle comprit qu’elle avait tort, non en sentant les sentiments qu’elle

suscitait, mais grâce à une réflexion purement intellectuelle, une démarche

analytique et logique. Comme son affectivité n’était pas en jeu, cela facilita

son analyse et l’aida à corriger son comportement. Dès lors, elle s’appliqua

à discuter de ses idées avec les ingénieurs, à les impliquer le plus possible

dans son travail et à ne jamais critiquer directement une personne. Elle s’y

entraîna dans chacun de ses contrats suivants, jusqu’à ce que cela devienne

une seconde nature pour elle.

Ainsi, en développant à sa façon son intelligence relationnelle, Temple

Grandin parvint à lisser sa différence et sa carrière progressa. Dans les

années 1990, elle commença à être connue ; on l’invitait de plus en plus à

des débats, au début pour son expérience professionnelle acquise malgré

son autisme puis, plus tard, en qualité de spécialiste du comportement

animal.

En donnant des conférences, elle estima que les choses se passaient

mieux. Ses exposés étaient riches en informations et ses présentations bien

illustrées. Au bout de quelques conférences, on lui fit part des appréciations

de l’auditoire, et ce qu’elle lut la choqua. Les gens se plaignaient de ne jamais avoir croisé son regard, de l’entendre lire ses textes comme un robot

et de ne pas échanger avec l’auditoire, au point de paraître impolie. Le

public avait l’impression qu’elle servait tout le temps le même discours,

comme une machine.

Curieusement, cela ne la perturba pas affectivement. En vérité, ces

appréciations l’intéressaient vivement. Elles montraient en effet comment

elle était perçue et c’était exactement ce dont elle avait besoin pour

progresser. Elle persévéra pour devenir une conférencière modèle. Elle

disséqua avec beaucoup d’intérêt chaque appréciation, cherchant surtout les

critiques répétitives. Ainsi éclairée, elle allégea son exposé avec des

anecdotes et même des plaisanteries, afin de paraître moins rigide. Elle

réduisit la durée de présentation, s’entraîna à parler sans notes et répondit à

toutes les questions de l’auditoire.

D’après ceux qui assistèrent à ses conférences à plusieurs années

d’intervalle, le changement était impressionnant. Elle était devenue une

oratrice captivante et drôle, capable de retenir l’attention de l’auditoire

mieux que bien des professionnels. On se demanda comment elle était

parvenue à ce résultat, tant sa transformation semblait miraculeuse.

 

Tout le monde ou presque a des problèmes de comportement en société,

plus ou moins importants. Il y a des personnes qui parlent trop, d’autres qui

critiquent trop sincèrement, d’autres encore qui se vexent quand leurs idées

sont mal accueillies. Si ces occasions se répètent, on offense les gens sans

s’en rendre compte. La raison en est double : d’abord, il est plus facile de

voir la paille dans l’œil de son voisin que la poutre dans le sien propre.

Ensuite, il est rare que les gens disent franchement ce en quoi nous avons tort. Ils ont peur du conflit et ne veulent pas sembler agressifs. Il est donc

difficile de déceler nos points faibles et plus encore d’y remédier.

Nous avons parfois l’impression de fournir un excellent travail et nous

sommes désemparés quand d’autres le jugent de façon radicalement

différente. C’est dans des moments pareils que nous prenons conscience du

gouffre qui sépare notre relation subjective avec notre propre travail, et la

réaction d’autres personnes qui l’observent avec un détachement total : elles

y voient des failles que nous n’avons jamais remarquées. Le même gouffre

existe dans le domaine relationnel. Les gens voient notre comportement de

l’extérieur et ils nous perçoivent d’une façon que nous ignorons. Le fait de

pouvoir se regarder avec les yeux des autres serait un avantage immense

pour notre intelligence relationnelle. Nous pourrions entreprendre de

corriger ce qui chiffonne les autres, voir pourquoi nous décourageons les

meilleures volontés et évaluer de façon plus réaliste de ce que nous

sommes.

Pour se voir objectivement, il faut suivre l’exemple de Temple

Grandin. On peut aborder ce processus en analysant les éléments négatifs

de notre passé : les gens qui ont saboté notre travail, les employeurs qui

nous ont mis à la porte sans raison logique, les rivalités féroces avec nos

collègues. Mieux vaut commencer par analyser des événements vieux d’au

moins quelques mois et qui ont perdu une partie de leur charge affective. En

les décortiquant, tâchons de comprendre comment nous avons déclenché ou

aggravé une dynamique négative. En comparant plusieurs incidents,

cherchons les effets répétitifs d’une faille possible dans notre personnalité.

En considérant ces événements du point de vue des personnes concernées,

nous nous libérons des liens affectifs qui nous enchaînent à notre propre

image, et nous voyons les ornières dans lesquelles nous tombons chaque

fois. Nous pouvons aussi solliciter les critiques sincères de personnes de confiance. Nous nous distancions ainsi de nous-mêmes, ce qui nous donne