Les secrets de la maîtrise

Cette stratégie fit des miracles : les Français adorèrent Franklin, qui

acquit de l’influence au sein de leur gouvernement. Au bout du compte, il

fit signer une importante alliance militaire et obtint des financements que

personne d’autre n’était parvenu à arracher au roi de France, connu pour

son avarice. Ce dernier acte de la vie publique de Franklin n’était pas une

aberration, mais l’application ultime de ses principes de communication.

 

LES SECRETS DE LA MAÎTRISE

 

« C’est pourquoi, quand on veut vivre parmi les hommes, il faut

laisser chacun exister et l’accepter avec l’individualité, quelle

qu’elle soit, qui lui a été départie ; il faut se préoccuper

uniquement de l’utiliser autant que sa qualité et son organisation

le permettent, mais sans espérer la modifier et sans la condamner

purement et simplement telle qu’elle est. Voilà la vraie

signification de ce dicton : “Vivre et laisser vivre.”… par

conséquent, il est aussi insensé de s’indigner de leur conduite que

d’une pierre qui vient rouler sous nos pieds. À l’égard de maint

individu, le plus sage est de se dire : “Je ne le changerai pas, je

veux donc l’utiliser.” »

ARTHUR SCHOPENHAUER

 

L’homme est l’animal social par excellence. Il y a des centaines de milliers

d’années, nos premiers ancêtres se sont organisés en groupes sociaux

complexes. Pour s’adapter à cette évolution, ils ont acquis des neurones

miroirs (voir Introduction, page 17), beaucoup plus sensibles et sophistiqués

que ceux des autres primates. Ainsi, ils pouvaient se servir de ces neurones

non seulement pour s’imiter les uns les autres, mais également pour imaginer ce que l’autre était susceptible de penser et de sentir, le tout au

niveau préverbal. Cette empathie leur permettait un niveau élevé de

coopération.

Puis survinrent le langage et les capacités de raisonnement afférentes ;

nos ancêtres ont alors fait un pas de plus dans le sens de l’empathie : ils ont

pu observer des schémas répétitifs dans le comportement des gens, et en

déduire leurs motivations. Avec le temps, ces capacités de raisonnement

sont devenues infiniment plus puissantes et sophistiquées. En théorie, nous

possédons tous aujourd’hui des outils naturels – empathie, raisonnement

conscient – pour comprendre avec la plus grande finesse les autres hommes.

En pratique, ces outils restent hélas essentiellement embryonnaires, à cause

de la nature singulière de l’enfance chez l’homme : elle constitue une

période de dépendance particulièrement prolongée.

Par rapport aux autres animaux, nous venons au monde extrêmement

faibles et sans défense. Et nous le demeurons pendant de longues années

avant de pouvoir fonctionner de façon autonome. Cette période prolongée

d’immaturité, qui dure entre douze et dix-huit ans, joue un rôle précieux :

elle nous donne la possibilité de nous focaliser sur le développement de

notre cerveau, lequel est de loin l’arme la plus importante de l’arsenal de

l’homme. Toutefois, cette enfance prolongée a un prix. Pendant cette phase

de faiblesse et de dépendance, nous éprouvons le besoin d’idéaliser nos

parents. Notre survie dépend en effet de leur force et de leur fiabilité. Le fait

de voir chez eux des fragilités suscite une insupportable anxiété. Il est donc

inévitable de les voir plus forts, plus compétents et plus généreux qu’ils ne

le sont en réalité. L’enfant en vient à juger leurs actes à travers le prisme

déformant de ses besoins, de façon à ce que les parents deviennent une sorte

d’extension de sa personnalité.

Pendant cette longue période d’immaturité, l’enfant transfère souvent

cette idéalisation et ces distorsions à ses enseignants et à ses amis : il

projette sur eux ce qu’il veut et ce qu’il a besoin de voir. Son opinion vis-à-

vis des personnes est saturée d’émotions variées : vénération, admiration,

amour, besoin, colère. Puis il arrive inévitablement, souvent au moment de

l’adolescence, que nous entrevoyons les côtés moins nobles de beaucoup de

gens, dont nos parents. Nous ne pouvons manquer d’être bouleversés par

cet écart entre ce que nous avons imaginé et la réalité. Dans notre

déception, nous tendons à exagérer les défauts de nos parents autant que

nous exagérions naguère leurs qualités. Si nous sommes contraints de façon

précoce à nous débrouiller seuls, nos besoins pratiques l’emportent sur

notre réflexion, et nous devenons plus détachés et réalistes. Mais en

général, les longues années pendant lesquelles nous voyons les gens à

travers le prisme de nos besoins affectifs deviennent une habitude dont nous

avons du mal à nous défaire.

Appelons cette façon de voir la perspective naïve. Cette perspective est

naturelle à cause du caractère unique de notre enfance ; mais elle est

dangereuse car elle nous imprègne d’illusions infantiles sur les personnes,

et déforme notre façon de les voir. Nous conservons cette naïveté une fois

adultes, pendant la phase d’apprentissage. Quand nous arrivons dans le

milieu du travail, les enjeux deviennent brusquement beaucoup plus lourds.

Les gens ne se battent plus pour de bonnes notes ni pour se faire bien voir

mais pour survivre. Sous de telles pressions, ils révèlent des travers qu’ils

préféreraient cacher. Ils manipulent, ils entrent en concurrence et pensent

d’abord à eux-mêmes. Aveuglés par ce comportement, nous sommes encore

plus remués qu’auparavant par nos émotions : nous restons bloqués dans

une perspective naïve.

La perspective naïve nous rend fragiles et vulnérables. Par

nombrilisme, nous nous polarisons sur ce qui nous concerne dans les mots

et les actes des autres, et nous méjugeons en permanence leurs intentions.

Nous projetons sur eux nos propres sentiments. Nous ne comprenons ni ce

qu’ils pensent ni ce qui les motive. Chez nos collègues de travail, nous

sommes incapables d’identifier la source de leurs jalousies et les raisons de

leurs manipulations ; quand nous tentons de les influencer, nous partons de

l’hypothèse qu’ils veulent la même chose que nous. Sur nos mentors et nos

chefs, nous projetons notre imaginaire infantile ; nous éprouvons vis-à-vis

des détenteurs de l’autorité une adoration ou une terreur injustifiées : nous

avons ainsi avec eux des relations orageuses et friables. Nous croyons

comprendre les autres, alors que nous les voyons à travers un prisme

déformant. Dans cette condition, nos capacités d’empathie ne nous servent

à rien.

À cause des inévitables erreurs que nous commettons, nous nous

enferrons dans des chamailleries et des drames qui nous consument l’esprit

et nous distraient de notre apprentissage. Notre sens des priorités se fausse :

nous gérons avec maladresse les questions politiques et relationnelles car

nous sommes débordés. Si nous n’y prenons pas garde, nous conservons ces

habitudes pendant l’étape suivante de notre vie, la phase créative-active, au

cours de laquelle nous devenons des personnages de plus en plus publics. À

ce niveau, le fait d’être un handicapé relationnel peut s’avérer

particulièrement embarrassant, et même fatal pour faire carrière. Ceux qui

conservent ces attitudes infantiles sont rarement capables de gérer les

succès que leur vaut leur talent.

L’intelligence relationnelle ne consiste en rien d’autre que refuser la

perspective naïve et faire preuve de réalisme. C’est-à-dire focaliser notre

attention vers l’extérieur et non sur notre nombril, et développer les facultés d’observation et d’empathie que nous possédons naturellement. Ou encore

nous affranchir de notre tendance à idéaliser ou à diaboliser les gens, pour

les voir et les accepter tels qu’ils sont. Cette manière de penser est à cultiver

de façon aussi précoce que possible, dès la phase d’apprentissage. Mais

avant de commencer à acquérir cette intelligence, nous devons en finir avec

la perspective naïve proprement dite.

Prenons l’exemple de Benjamin Franklin, emblème de l’intelligence

relationnelle et modèle du rôle que celle-ci joue dans la maîtrise. Avant-

dernier enfant d’une famille nombreuse, il apprit tout jeune à parvenir à ses

fins en se servant de son charme. En grandissant, il se convainquit, comme

tant de jeunes, que pour bien s’entendre avec les autres, il devait se montrer

gentil et faire leur conquête à force d’amabilités. Mais quand il entra dans le

monde du travail, il s’aperçut que son charme était en vérité la cause de son

problème. S’il avait adopté la séduction comme stratégie, c’était à cause de

ses besoins infantiles ; elle était le reflet de son narcissisme, de son don

pour les mots et de sa vivacité d’esprit. Comme il n’avait aucune

connaissance des vrais besoins des gens, ceux-ci avaient beau jeu de

l’exploiter et l’attaquer. Pour être utilement charmant et efficace sur le plan

relationnel, il faut comprendre les gens et, pour cela, il faut sortir de soi-

même et plonger son esprit dans leur monde à eux.

C’est seulement quand Franklin comprit à quel point il était naïf qu’il

put prendre les mesures nécessaires pour changer. La décision de

développer son intelligence relationnelle fut le virage décisif de sa carrière :

il devint un observateur perspicace de la nature humaine, il acquit une

véritable clairvoyance pour percer à jour la personnalité des autres. Il devint

la coqueluche de la bonne société : les hommes et les femmes tombaient

sous son charme grâce à sa capacité à se mettre à leur diapason. Avec des

relations sociales paisibles et productives, il put gagner du temps et focaliser son attention sur l’écriture, les questions scientifiques et ses

nombreuses inventions. Sur la maîtrise en somme.

On peut déduire de la vie de Benjamin Franklin que l’intelligence

relationnelle exige une approche distanciée et non affective des personnes.

Cela rend-il la vie ennuyeuse ? Pas une seconde, Franklin étant lui-même de

nature très émotive. Il ne chercha pas à la refouler, mais plutôt à retourner

ses émotions en sa faveur. Au lieu d’être obsédé par lui-même et par ce que

les autres ne lui donnaient pas, il réfléchit intensément à la façon dont eux-

mêmes percevaient le monde, ce qu’ils ressentaient et ce dont ils

manquaient. Le fait de lire à livre ouvert les émotions des autres crée de

l’empathie et aboutit à une compréhension profonde de ce qui les motive.

Chez Franklin, cette façon de se tourner vers les autres lui faisait éprouver

un sentiment agréable de légèreté et d’aisance ; sa vie, loin d’être

monotone, était tout bonnement libérée de toute chamaillerie superflue.

Comprenons-nous bien : vos difficultés à développer votre intelligence

relationnelle persisteront jusqu’au moment où vous comprendrez que votre

vision des autres est dominée par une perspective naïve. En suivant

l’exemple de Franklin, vous pourrez atteindre un niveau de conscience

supérieur en vous penchant sur votre passé, et en accordant une attention

particulière aux disputes, aux erreurs, aux tensions et aux déceptions de

votre vie relationnelle. Tant que vous décrypterez les événements à travers

le prisme de la perspective naïve, vous vous concentrerez exclusivement sur

ce que les autres vous ont fait : les mauvais traitements subis, les blessures

et les affronts reçus. Retournez la situation en commençant par vous-

même : analysez pourquoi vous avez attribué à des personnes des qualités

qu’elles ne possédaient pas, et pourquoi vous avez ignoré les indices

révélant les côtés obscurs de leur personnalité. Ainsi, vous distinguerez

clairement l’écart entre la réalité et les illusions que vous avez sur ce qu’ils sont ; vous comprendrez également votre responsabilité dans la création de

cet écart. Si vous y regardez d’assez près, vous reconnaîtrez souvent dans

vos relations avec vos chefs et vos supérieurs, la même dynamique que

celle de votre famille pendant votre enfance : l’habitude d’idéaliser et de

diaboliser dont vous ne pouvez vous défaire.

Quand vous prenez conscience de la distorsion résultant de la

perspective naïve, vous vous sentez naturellement gêné aux entournures.

Vous vous rendez compte que vous avancez à l’aveuglette, que vous ne

pressentez ni les motivations ni les intentions des gens et que vous êtes

donc toujours exposé aux mêmes erreurs que dans le passé. Vous vous

apercevez que vous n’avez pas de vrais liens avec les autres et vous

ressentez un besoin intérieur de changer cette dynamique, de sortir de votre

coquille au lieu de rester recroquevillé sur vos propres sentiments. Vous

apprendrez à observer toute situation avant de réagir.

Cette clarté nouvelle du regard doit être accompagnée par un

changement d’attitude, sans passer brutalement de la naïveté au cynisme.

Choisissez plutôt l’acceptation inconditionnelle. Le monde regorge de

personnes dont chacune a son caractère et son tempérament. Nous avons

tous un côté obscur, une tendance à la manipulation et des pulsions

agressives. Les personnes les plus dangereuses sont celles qui refoulent

leurs désirs ou se cantonnent dans le déni, car elles les expriment de la

façon la plus sournoise. Certaines ont des défauts particulièrement accusés.

Comme il est impossible de changer ces personnes en profondeur, il faut

juste éviter d’être leur victime. En tant qu’observateur de la comédie

humaine, vous vous voudrez aussi tolérant que possible ; vous acquerrez

une capacité supérieure à comprendre les gens et, si nécessaire, à influencer

leur comportement.