Les stratégies pour approfondir une relation avec un mentor

LES STRATÉGIES POUR APPROFONDIR UNE RELATION AVEC

UN MENTOR

 

« On paie mal un maître en ne restant qu’un élève. »

FRIEDRICH NIETZSCHE

 

On a beau se soumettre à l’autorité d’un mentor pour assimiler ses pouvoirs

au plus haut niveau, on ne doit pas pour autant demeurer passif pour y

arriver. À certains moments critiques, il faut créer une dynamique et la

personnaliser suivant ses propres besoins. Les quatre stratégies ci-dessous

sont conçues pour tirer le meilleur de cette relation et transformer le savoir

ainsi acquis en énergie créatrice.

 

1. Choisir son mentor selon ses besoins et ses inclinations

 

En 1888, Frank Lloyd Wright avait vingt ans et travaillait à Chicago comme

apprenti dessinateur dans le prestigieux cabinet d’architecte de Joseph

Lyman Silsbee. Au bout d’un an, il avait appris tant de choses qu’il se

trouva à l’étroit. Il échafaudait dans son esprit un style totalement neuf

d’architecture, susceptible de révolutionner cet art, mais il n’avait pas assez

d’expérience pour s’installer à son compte. Silsbee était un habile homme

d’affaires ; selon lui, le chemin de la fortune passait par la fidélité au style

victorien qu’affectionnaient ses clients. Wright grinçait des dents quand on

lui demandait de dessiner certains projets, dont les principes de conception

dépassés le hérissaient.

Sur ces entrefaites, il apprit qu’un autre grand architecte de Chicago,

Louis Sullivan, cherchait un dessinateur pour l’aider à finir les plans d’un

bâtiment. Le jeune Wright avait tout à redouter d’un départ en catastrophe de chez Silsbee, mais les méthodes de Sullivan promettaient d’être

infiniment plus stimulantes pour devenir architecte. Le cabinet de Sullivan

était à la pointe des techniques de construction des gratte-ciel, aussi bien sur

le plan des matériaux que de la technologie.

Wright se lança dans une offensive de charme pour décrocher ce poste.

Il obtint un entretien en tête-à-tête avec Sullivan et lui montra quelques-uns

des plans les plus intéressants qu’il avait faits tout seul ; il amena la

conversation sur le thème de l’art et la philosophie, car il connaissait les

préférences esthétiques de Sullivan.

Celui-ci l’engagea pour le projet en cours et, quelques mois plus tard,

lui donna un poste de dessinateur apprenti dans son cabinet. Wright soigna

sa relation avec son patron, et s’attacha à être le fils que Sullivan n’avait

jamais eu. Grâce à son talent et aux encouragements de Sullivan, il ne tarda

pas à devenir le dessinateur en chef du cabinet. Wright était ainsi « le

crayon dans la main de Sullivan, » pour reprendre son expression. En 1893,

Sullivan le mit à la porte pour travail au noir mais, entre-temps, Wright

avait appris tout ce qu’il voulait et il était parfaitement prêt à ouvrir son

propre cabinet. En effet, Sullivan lui avait offert en cinq ans une formation

en architecture moderne introuvable ailleurs.

En 1906, Carl Jung était un psychiatre de trente et un ans plein

d’avenir ; il était connu pour ses travaux en psychologie expérimentale et

occupait un poste important au célèbre Burghölzli, l’hôpital psychiatrique

du canton de Zurich. Malgré ce succès évident, il doutait de lui-même. Il

estimait que son intérêt pour les phénomènes occultes et paranormaux

constituait une faiblesse qu’il avait besoin de dépasser. Il déplorait que les

soins qu’il administrait à ses patients s’avèrent souvent vains. Il s’inquiétait

que son travail manque de légitimité et de rigueur. Il se mit à correspondre

avec Sigmund Freud, fondateur de la psychanalyse et âgé de cinquante et un ans à l’époque. Jung avait de Freud une opinion ambiguë : il l’admirait au

point de vénérer en lui le pionnier de sa discipline mais il ne supportait pas

que Freud voie dans la question sexuelle la cause décisive de la névrose.

Peut-être cette aversion découlait-elle de ses propres préjugés et de son

ignorance : pour les surmonter, il décida d’en débattre avec Freud. Leur

correspondance créa entre eux un rapport cordial, ce qui permit à Jung

d’interroger le maître sur des points de psychologie qu’il n’avait pas

entièrement compris.

Un an plus tard, ils finirent par se rencontrer à Vienne et discutèrent

treize heures de rang. Le jeune homme charma Freud, car il était beaucoup

plus créatif que beaucoup de ses confrères. Freud vit en lui son successeur à

la tête du mouvement psychanalytique. Pour Jung, Freud pouvait devenir la

figure paternelle et le mentor dont il avait tant besoin. Ils voyagèrent

ensemble aux États-Unis, se rendirent fréquemment visite et ne cessèrent de

correspondre. Cependant, au bout de cinq ans, Jung se mit à trouver Freud

trop autoritaire et il se reprit à douter du maître. Il refusait de suivre à la

lettre les dogmes freudiens. Il comprenait désormais de façon claire ses

objections initiales contre le rôle majeur de la sexualité dans le

déclenchement de toutes les névroses.

La rupture eut lieu en 1913, et Freud chassa définitivement Jung de

son cercle rapproché. Cependant, grâce à leurs relations, Jung avait résolu

tous ses doutes et affiné certaines idées fondamentales sur la psychologie de

l’homme. En fin de compte, sa lutte avait renforcé son identité. Sans ce

grand mentor, il ne serait jamais parvenu à une résolution aussi accomplie et

n’aurait jamais été capable de lancer sa propre école de psychanalyse, rivale

de celle de Freud.

Vers la fin des années 1960, V. S. Ramachandran commençait ses études de

médecine à Madras (aujourd’hui Chennai) quand il tomba sur un livre

intitulé L’œil et le cerveau : la psychologie de la vision, écrit par un

éminent professeur de neuropsychologie, Richard Gregory (Pour en savoir

plus sur les jeunes années de Ramachandran, voir page 42). Cet ouvrage le

passionna, tant par son style que par ses anecdotes et les expériences

troublantes qu’il narrait. Inspiré par cet auteur, Ramachandran imagina ses

propres expériences d’optique ; il comprit bientôt que cette discipline lui

convenait mieux que la médecine. En 1974, il fut admis à l’université de

Cambridge en Angleterre pour faire une thèse en perception visuelle.

Ramachandran avait été bercé par les biographies des grands savants

anglais du XIXe siècle, et par leur quête presque romantique de vérité

scientifique. Il appréciait la part de spéculation qui entrait dans les grandes

théories et découvertes de sommités telles que Faraday et Darwin. Il

imaginait qu’il en serait plus ou moins pareil à Cambridge, mais à sa grande

déception, il y observa qu’étudiants et professeurs avaient de la recherche

scientifique une conception bureaucratique ; la concurrence était féroce,

presque autant que dans une grande entreprise. Dans ce milieu qui lui était

étranger, il se sentait seul et démoralisé.

Un beau jour, un professeur de l’université de Bristol, Richard

Gregory, vint à Cambridge donner une conférence. Ramachandran fut

fasciné : il avait l’impression de voir la réincarnation d’Humphey Davy.

Gregory exécutait à la tribune des expériences convaincantes de ses

inventions, il avait le sens du spectacle et de l’humour. Ramachandran jugea

que la science devait être vulgarisée ainsi. Il alla se présenter à la fin de la

conférence et les deux hommes accrochèrent tout de suite. Ramachandran

exposa à Gregory une expérience d’optique à laquelle il réfléchissait et le

professeur fut intrigué. Il invita l’étudiant à Bristol : il le logerait chez lui pour qu’ils testent ensemble la validité de son idée. Ramachandran accepta

cette proposition et, dès l’instant où il vit la maison de Gregory, il sut qu’il

avait trouvé son mentor : c’était une demeure digne de Sherlock Holmes,

pleine d’instruments scientifiques, de fossiles et de squelettes. Gregory était

exactement le genre d’excentrique avec lequel Ramachandran pouvait

s’identifier. Il fit donc à Bristol des séjours réguliers pour y procéder à des

expériences. Il avait ainsi découvert un mentor capable de l’inspirer et de le

guider toute sa vie ; il adapta le style de Gregory dans les domaines de la

réflexion et de l’expérimentation.

 

Yoki Matsuoka est née au Japon à la fin des années 1970 mais elle s’y

sentait comme étrangère. Comme on l’a vu au chapitre I (pages 43-44),

c’était une individualiste convaincue dans un pays où régnaient le

conformisme et la cohésion sociale. Quand, à l’âge de onze ans, elle décida

de se mettre sérieusement au tennis, elle prit comme modèle John McEnroe

et André Agassi, les deux vedettes rebelles de ce sport si distingué. Plus

tard, quand elle s’installa aux États-Unis pour y suivre ses études

universitaires, elle conserva ce besoin de faire, en toutes circonstances, les

choses à sa façon. Quand elle étudiait une discipline, elle se passionnait

pour elle. Se fiant à son instinct, elle s’aventura dans le domaine – très

abscons à l’époque – de la robotique, et fut admise au MIT pour y suivre un

programme de troisième cycle.

Là, elle rencontra pour la première fois de sa vie une personne qui

avait autant de tempérament qu’elle : Rodney Brooks, professeur de

robotique au MIT et enfant terrible de la faculté. Il ne craignait rien ni

personne, prenait à partie les mandarins les plus haut placés et contestait les

idées les mieux ancrées dans le domaine de l’intelligence artificielle. Il

avait développé une approche totalement innovante de la robotique. Yoki Matsuoka se passionna pour cet enseignant qui se tirait fort bien d’une

attitude non conventionnelle. Elle passa avec lui autant de temps que

possible, absorba son style de pensée et s’en fit un mentor. Ce n’était certes

pas un enseignant directif : il laissait chacun trouver sa voie, fût-ce au prix

de lourdes erreurs, mais il offrait son appui chaque fois qu’il en était besoin.

Ce style convenait au caractère indépendant de la jeune Japonaise. Elle ne

se rendit compte que plus tard de l’influence très profonde qu’il avait eue

sur elle. Suivant inconsciemment son exemple, elle créa à son tour un

nouveau concept de robotique et fonda une discipline toute nouvelle, la

neurobotique.

 

Le choix du bon mentor est plus important qu’on ne l’imagine. Son

influence peut s’avérer plus prégnante que l’élève n’en a conscience, et si

celui-ci se trompe de personne, cela peut entraver lourdement sa

progression vers la maîtrise. Il risque d’assimiler des conventions et un

style qui ne lui conviennent pas, et le perturberont de façon durable. Si le

mentor est trop dominateur, l’élève peut consacrer sa vie à l’imiter, au lieu

de devenir lui-même un maître. L’erreur de choix est souvent due au fait

que le mentor est extrêmement compétent, séduisant et connu : autant de

raisons superficielles. Ne vous précipitez pas sur le premier venu :

préparez-vous à réfléchir autant qu’il est possible.

Dans le choix de votre mentor, gardez à l’esprit vos inclinations et la

future œuvre de votre vie, c’est-à-dire le poste que vous ambitionnez à

terme. Le mentor que vous choisirez doit être stratégiquement conforme à

vos projets. Si vous avez opté pour une direction révolutionnaire, trouvez-

vous un maître ouvert, progressiste et libéral. Si votre idéal s’accorde avec un style bien particulier, désignez-vous un mentor qui vous mette à l’aise