3.3.1 Técnica de geração de ideias

Essa ideia constitui a gênese do processo de desenvolvimento do

roteiro; à medida que avançamos neste, a equipe de roteiro lhe dá

forma e o converte em uma obra. Neste longo e complexo processo,

se produzem diferentes documentos, que permitem aos Roteiristas

aproximar-se da concretização da obra. Começa com uma premissa

e segue com uma sinopse, um tratamento, uma escaleta e,

finalmente, um roteiro. Este é caminho seguido na escrita de um

roteiro original; se, por sua vez, trata-se de uma adaptação de uma

obra original (por exemplo, uma novela ou uma obra de teatro), esta

cumpre o papel de “ideia” como base deste processo.

 

FIGURA 30 – Etapas do desenvolvimento de roteiro

 

As boas ideias podem surgir a partir de uma infinidade de fontes: um

sonho, uma revelação, uma experiência pessoal, uma proposta

inesperada, uma notícia, etc. A geração de ideias é algo muito

pessoal; no entanto, existem técnicas que permitem estimular a

geração de ideias. A seguir, sugerimos a “Técnica de geração de

ideias”.

 

3.3.1 Técnica de geração de ideias

 

A Metodologia DPA combina o brainstorming (tempestade de ideias)

à aplicação do pensamento lateral e vertical como técnica específica para a geração de ideias. Trata-se de uma ferramenta útil nesta

instância, mas também se pode aplicar em todas as instâncias

subsequentes.

 

Em seu livro “Screenwriting Updated”, a consultora de roteiro Linda

Aronson opina que a geração de boas ideias e sua correta

estruturação são problemas constantes em nossa indústria e que

seu pior inimigo é a pressão –– sobretudo a pressão do tempo.

Segundo ela, quando estamos sob pressão, nosso desespero nos

leva a recorrer a clichês ou ideias carentes de credibilidade.

Infelizmente, na indústria audiovisual parece pouco provável que

esta pressão desapareça algum dia. Por isto, sugere analisar o que

acontece em nossa mente quando temos boas ideias:

 

Dessa forma, não somente seríamos capazes de nos esquivar

do impulso em direção ao clichê, causado pelo estresse, mas

ainda, com sorte […] poderíamos ser capazes de reproduzir o

processo para encontrar técnicas mediante as quais podemos

ser criativos em grande velocidade, sob pressão e por longos

períodos de tempo24. (T.N.)

 

Há uma célebre frase que afirma que a criação é 10% inspiração e

90% transpiração. Toda obra exige de seu autor um aporte de sua

imaginação, sobre a qual se deve aplicar uma enorme quantidade

de trabalho, proficiência no manejo da técnica e conhecimentos

teóricos, que transformam a ideia em algo concreto (uma premissa,

uma sinopse, um roteiro, etc.). Esta dualidade do processo criativo

foi exposta claramente por Edward de Bono em suas revolucionárias

teorias acerca do “pensamento lateral”, em seu livro homônimo de

1970 e, mais tarde, em seu livro “Seis sombreros para pensar”, no

qual o mesmo autor desenvolve técnicas criativas de resolução de

problemas. Aronson descreve as características dos dois tipos de

pensamento (o vertical e o lateral) segundo as teorias de Bono:

 

O primeiro, o pensamento vertical, é uma lógica passo-a-

passo que resulta em respostas “corretas” e “incorretas”. É o

tipo de processo de pensamento que aplicamos em aritmética,

e os escritores as utilizam para tarefas tais como: avaliar se

uma guinada é verossímil, ou se um diálogo soa autêntico. O

poeta Coleridge o denomina “o espírito organizador da

imaginação”. Nós o chamamos ofício ou técnica. Seu lado

negativo é que pode nos levar a produzir clichês tecnicamente

corretos. O pensamento vertical forma esse “noventa por cento

de transpiração” do processo de escritura. […] O segundo tipo

de processo de pensamento criativo, o pensamento lateral, é o

“dez por cento de inspiração”. É um processo de pensamento

do tipo de fluxo de consciência, muito pessoal e associativo,

que se interessa em prover tantas respostas quantas forem

possíveis, sem levar em conta sua qualidade. A mente lateral é

esse algo único em cada escritor. É o que se põe em

funcionamento quando escrevemos acerca de emoções ou

quando intuímos conexões brilhantes entre coisas

dessemelhantes e, como carece de juízo de valor, também é

responsável quando nosso trabalho parece exagerado ou sem

sentido25. (T.N.)

 

As boas ideias têm um componente de ambos os tipos de

pensamento, o lateral (o 10% de inspiração que gera ideias novas,

frescas ou fora do comum) e o vertical (o 90% de transpiração que

assegura sua conveniência e credibilidade a partir de um processo

de avaliação e descarte). Ao longo de todos os processos artísticos

(embora isto também se aplique aos processos de negócios),

devemos controlar a correta proporção de ambos os tipos de

pensamento para não cair nos erros típicos de um desequilíbrio.

 

“Um excesso de pensamento vertical pode produzir clichês,

sem que estejamos conscientes disto. Como o pensamento

vertical se baseia na experiência, nas habilidades aprendidas e

na lógica, acaba repetindo e classificando a informação obtida

anteriormente”.26 (T.N.)

 

Por esta razão, dizemos que um processo criativo com um excesso

de pensamento vertical tende a produzir ideias previsíveis ou pouco

originais. Por outro lado, um excesso de pensamento lateral tende a gerar ideias estúpidas, repetitivas, sem sentido, exageradas ou

melodramáticas.

 

O pensamento lateral é propenso a todo tipo de problemas

relacionados à pobreza técnica e ao “autêntico”, já que não se

interessa por este tipo de questão; certamente, carece de toda

capacidade de autocrítica. O pensamento lateral compele o

escritor a escrever por escrever, sem preocupar-se com a

estrutura, o foco, a repetição, a inteligibilidade ou a

redundância. Apaixona-se por seu próprio talento na construção

de diálogos, ideias ou piadas e não sabe quando parar.27 (T.N.)

 

A falta de autocrítica é de fato uma condição necessária para que o

pensamento lateral possa alcançar seu máximo potencial. Em seu

livro “Seis sombreros para pensar”, Edward de Bono retoma sua

teoria acerca do pensamento lateral, de 1970, e propõe um jogo que

permite identificar com maior precisão os diferentes tipos de

pensamento28. Neste jogo, de Bono identifica o pensamento lateral

com o chapéu verde, que é o chapéu da criatividade. De fato, lhe dá

a cor verde porque o pensamento lateral é como uma planta, que

necessita de cuidado para crescer e fortalecer-se, antes de ser

podada. Daí decorre o fato de que quem está usando o chapéu

verde para criar deve permanecer imune às críticas; necessita

dessa proteção para permitir que as ideias “aparentemente bobas”

possam crescer e fortalecer-se antes que o pensamento vertical

comece a podá-las e dar-lhes forma.

 

A correta proporção de ambos os tipos de pensamento no processo

de geração de ideias (e, mais adiante, durante o desenvolvimento

do roteiro) possibilita a obtenção de um trabalho que combina as

vantagens do “verdadeiro” ao “incomum”. Assim, conseguimos obter

propostas ou ideias (e, mais adiante, roteiros) que são, ao mesmo

tempo, verossímeis e originais. Na prática, devemos passar de um a

outro tipo de pensamento para manter esse equilíbrio. É

estabelecida, em consequência, uma série de passos para a

geração de ideias, resumidos na seguinte figura:

FIGURA 31 – Fluxograma da técnica de geração de ideias

 

Para pôr em prática esta técnica, faz-se necessário definir o que

vem a ser um líder, que dá ordens, controla os desvios das regras e,

em última instância, guia o processo.

 

Definição da tarefa

 

Esta técnica pode ser feita de forma individual, porém

recomendamos que se leve a cabo em grupo, já que pode ter como

resultado uma experiência potencialmente mais rica. Uma vez

reunido o grupo e usando o pensamento vertical, o líder

(preferencialmente o Produtor Executivo) faz uma “definição da

tarefa”, o que equivale a dizer que estabelece qual é exatamente o

objetivo do trabalho que se desenvolverá. Por exemplo, gerar ideias

para uma minissérie de terror, de 13 capítulos, com 3 personagens e

4 cenários. Se possível, seria extremamente útil estabelecer de

antemão o gênero, já que proporciona uma grande quantidade de

informação para o passo seguinte.

 

Nesta etapa, é importante estabelecer a maior quantidade possível

de elementos, variáveis ou limites para guiar e estimular o

pensamento lateral e assim conseguir a maior quantidade possível

de soluções. Contrariamente à crença popular de que a inspiração é

algo mágico que surge do nada, o pensamento lateral, na realidade,

surge como resposta a estímulos. Quando damos a uma pessoa 5

minutos para que escreva ideias para um filme, sem especificar

variáveis ou elementos, a definição torna-se muito ampla e o pensamento lateral tem pouco com o que trabalhar. O mais provável

é que, ao término dos 5 minutos, esta pessoa não tenha sido capaz

de encontrar mais que umas poucas ideias. No entanto, se lhe

pedimos que escreva ideias para um longa-metragem de baixo

orçamento, do gênero romântico e com 4 personagens, certamente,

terminará com uma lista de ideias muito mais extensa. As

limitações, longe de asfixiar a imaginação, nos obrigam a sermos

mais criativos. De fato, uma pessoa não é particularmente criativa

quando pode dispor de uma grande quantidade de recursos, mas

quando consegue algo original dentro de certos limites ou condições

(que, no caso de nossa indústria, costuma ser mais a regra que a

exceção).

 

Assim que o líder tiver estabelecido a tarefa, os demais participantes

utilizarão o pensamento vertical para explorar e elaborar a questão.

Seja mediante a pesquisa ou recorrendo a seus “arquivos mentais”,

os participantes analisarão narrativas que se encaixem dentro da

definição da tarefa para estabelecer os padrões comuns. Estamos

referindo-nos a narrativas, mas podemos enumerar outros tipos de

filmes, como novelas, relatos orais, fábulas, contos, mitos, notícias,

fatos históricos, etc. Em outras palavras, tudo o que possa ser

classificado como história (se a tarefa se referir à busca de ideias

para um projeto).

 

Voltando ao exemplo, o líder estabeleceu a “definição da tarefa”:

buscar ideias para um longa-metragem de baixo orçamento, do

gênero romântico e com quatro personagens. Por meio da pesquisa

e recorrendo às narrativas conhecidas e ao conhecimento teórico

sobre o gênero, os participantes estabelecem os elementos comuns

para histórias românticas com quatro personagens e as

características das produções de baixo orçamento. Por exemplo, se

podem identificar os seguintes componentes:

 

Pelo menos um protagonista.

Pelo menos um interesse romântico.

Barreiras que impedem a concretização do amor.

Se há poucas personagens e baixo orçamento, significa que

não haverá grandes valores de produção. Isto implica em

poucos cenários e efeitos especiais; e deixa de lado a

reconstrução de época.

Também implica que grande parte do conflito será interpessoal,

já que os conflitos externos implicam maiores custos.

Caso se trate de um drama, os amantes podem ou não

concretizar seu amor, mas se não o fizerem, o protagonista

deverá ganhar algo em troca.

Estabelecer-se-á uma lista contendo: a forma como os amantes

se conhecem, os tipos de dificuldades, os tipos de finais, de

personagens, etc. que normalmente encontramos neste tipo de

histórias.

 

A lista certamente será mais extensa, mas a descrita acima basta

como exemplo desta técnica.

 

Tempestade de ideias

 

Ao chegar a esta instância, temos a “definição da tarefa” e uma lista

de características geralmente encontradas nas narrativas do tipo

que estamos explorando, as quais servirão como marco de

referência do conhecido. Chega o momento de buscar o outro

componente de toda boa ideia: o “incomum”.

 

O líder dá aos participantes 5 a 10 minutos para que, de forma

individual e mediante a livre associação, utilizem seu pensamento

lateral com o propósito de fazer uma lista com a maior quantidade

possível de ideias incomuns para este tipo de proposta.

 

Uma simples frase basta para cada ideia; não importa se a ideia é

incompleta, se não conta uma história, se carece de sentido ou se

tem uma relação somente tangencial com a tarefa: nesta instância,

não se deve julgar o que se escreve, nem “elaborar” a ideia (isso

virá mais adiante); por isso, é importante que se estabeleça uma

“anistia” para os participantes. Isto significa que ninguém pode

estabelecer um juízo de valor sobre as ideias do outro (nem sequer

de si mesmo), de tal forma que se crie uma espécie de “paraíso” em que os participantes deixam fluir sua imaginação, seguros de que

ninguém os ridicularizará ou se sentirá ofendido pelas ideias

anotadas.

 

Levando em conta nosso exemplo da história romântica, a lista de

ideias poderia ser a seguinte:

 

Esquizofrênico apaixonado por uma de suas personalidades.

História de amor no deserto.

Monges enclausurados.

Amor a si mesmo, amor ao próximo.

O amor líquido.

Amor entre ratos de laboratório.

Borbulhas de amor.

Frio e calor.

Almas e corpos em amores inconciliáveis.

Etc.

 

Passado o tempo estabelecido para a tarefa, o líder convidará os

participantes a lerem em voz alta suas ideias para que os demais as

conheçam, mas se proíbe fazer qualquer tipo de comentário. Cada

participante poderá esclarecer ou ampliar o sentido de uma ideia,

mas não deve justificar por que lhe ocorreu realizar um juízo de

valor sobre ela – recordemos que ainda existe um estado de anistia

no qual ninguém pode fazer comentário algum. O importante aqui é

simplesmente conhecer as ideias de todos; por isso sugerimos

anotá-las em um quadro, para que fiquem à vista dos participantes.

 

Uma vez obtida a lista geral com todas as ideias dos participantes, o

líder os convida a elaborar, relacionar e ampliar as ideias. Cada

participante pode fazê-lo com as ideias próprias ou com as de outro.

Terminada a fase de ampliação de ideias, passa-se às de avaliação

e seleção.

 

Avaliação e seleção de ideias

 

O líder convida os participantes a aplicar o pensamento vertical para

classificar e filtrar as ideias, descartando em primeira instância aquelas que não parecem encaixar-se na definição da tarefa. Em

nosso exemplo, a ideia de uma história de amor entre ratos de

laboratório poderia dar lugar a uma interessante história para um

filme de animação, mas isto a deixaria fora do alcance de filmes de

baixo orçamento. Há outras ideias, como “o amor líquido”, “frio e

calor”, “borbulhas de amor” ou “almas e corpos em amores

inconciliáveis”, que ainda têm um alto nível de abstração, motivo

pelo qual não poderíamos descartá-las nem escolhê-las. Em

consequência, serão mantidas na lista para uma posterior

elaboração.

 

Redefinição da tarefa (pensamento vertical)

 

Nesta instância, o líder utiliza novamente o pensamento vertical

para redefinir a tarefa. Cada redefinição deve nos levar dos

conceitos com alto nível de abstração a histórias ou propostas

concretas. Desta forma, a redefinição de nosso modelo de tarefa

poderia ser, por exemplo, criar um rascunho de história unindo os

conceitos de “monges enclausurados”, “amor no deserto” e “frio e

calor”.

 

Retorna-se, então, ao segundo passo, no qual, mediante o

pensamento lateral, os participantes trabalham sobre estas

questões para estabelecer já não simplesmente uma ideia ou um

conceito, mas as bases para uma história. O líder estabelece

novamente um tempo limite e pede aos participantes que elaborem

seus pensamentos sobre a nova redefinição da tarefa. Por exemplo,

um participante poderia sugerir uma história de amor secreto entre

dois monges em um lugar desértico onde o calor do dia e o frio da

noite são metáforas de seu próprio amor. Outro participante poderia

variar um dos componentes e propor uma história de amor entre

dois cientistas que vivem “enclausurados” em uma estação de

pesquisa no meio de um deserto. Recordemos que, ao voltar à

tempestade de ideias, volta-se a estabelecer a anistia; novamente,

não importa o quão esdrúxulas ou aparentemente bobas as ideias

nos possam parecer. Todas são válidas e o importante é escrever a

maior quantidade possível de pensamentos.

Finalizado o tempo, realiza-se uma nova rodada, em que se expõem

as ideias, as quais o líder anota em um quadro para sua avaliação e

seleção. O processo se repete até que o líder determina que se

tenha chegado a uma ideia suficientemente elaborada que,

ademais, encaixe-se na definição da tarefa. Dá-se por finalizada a

sessão de tempestade de ideias e se aprova a ideia.

 

A aprovação da ideia é o primeiro grande passo que permite

começar o processo de desenvolvimento do projeto. A partir daí, a

equipe de roteiro trabalhará para dar-lhe corpo por meio de

documentos de roteiro, que formarão parte da pasta de projeto que

o Produtor Executivo apresentará a potenciais investidores e

coprodutores.

 

Padrões de qualidade segundo a Metodologia DPA

 

Não existe um critério único e universal para determinar o valor da

ideia que será definitivamente aprovada. No entanto, torna-se

inegável que deve existir uma forte motivação da equipe de

desenvolvimento em torno da decisão de levar adiante o projeto.

Esta motivação pode ser econômica (como a possibilidade de

cobrar honorários altos –– no caso da equipe de desenvolvimento

–– ou gerar lucros importantes –– no caso da Produtora), artística

(por exemplo, experimentar um tema, uma técnica, uma estrutura,

uma estética que permita um crescimento), ou pessoal (como

expressar-se acerca de uma determinada temática ou uma história

pessoal, aceitar um desafio, etc.). O ideal para a metodologia DPA é

que exista uma proporção de cada um dos 3 componentes. Os

projetos que conseguem motivar uma equipe, por múltiplas razões,

têm mais possibilidades de manter essa motivação ao longo dos 2 a

4 anos que pode levar o desenvolvimento.