Desenvolvimento de projetos audiovisuais: a metodologia DPA
3.6.1 Esquema de autofinanciamento da Metodologia DPA
montar o plano financeiro: desde ajudas institucionais, até aportes
em espécie.
Na maioria dos projetos que se desenvolvem de forma “pessoal”,
uma parte importante dos recursos provém do aporte em espécie
dos sócios. Este esquema é geralmente o ponto de partida para
obter outros tipos de ajudas, dado que os organismos que as
outorgam necessitam de uma série de documentos para avaliar o
projeto. A Metodologia DPA propõe um “esquema de
autofinanciamento” que permite formalizar um projeto “pessoal”
desenvolvido por um grupo de colaboradores que se associam para
um projeto.
3.6.1 Esquema de autofinanciamento da Metodologia DPA
Quando falamos da Produtora, nos perguntávamos quem preenche
esse papel no caso de um projeto “pessoal”. Torna-se evidente que,
por definição, a Produtora ou o Produtor (caso se trate de uma
pessoa física) não apenas é a última instância nas decisões, como
também quem provê os recursos necessários para o projeto.
Em um projeto “pessoal”, geralmente não encontramos uma
estrutura que permita distinguir direitos e deveres dos
colaboradores. O que costuma ocorrer é que todos aportem
recursos (seu trabalho), enquanto somente um de seus membros
(em nosso exemplo, Carlos, a quem se atribui os papéis de Diretor,
Roteirista e Produtor) é a última instância na tomada de decisões.
Em muitos casos de projetos “pessoais”, costuma haver um
“Carlos”, que generosamente compartilha os deveres (prover
recursos ao projeto), enquanto se reserva todos os direitos. Para
corrigir esta injusta situação, explicamos a seguir dois esquemas
possíveis, que permitem dar um caráter legal a um projeto “pessoal”
sobre o qual se constrói uma organização mais próxima à
empresarial:
Constituição de uma sociedade.
Opção de direitos aos colaboradores.
Formação de sociedade
O primeiro esquema que propomos para aplicar a um projeto
“pessoal” consiste, a princípio, em constituir uma sociedade (como,
por exemplo, uma sociedade de responsabilidade limitada, uma
sociedade anônima ou uma cooperativa) entre todos os membros da
equipe de desenvolvimento (incluído o próprio Carlos) que decidam
realizar um aporte (em espécie, em trabalho ou em capital) ao
projeto.
Uma vez constituída a sociedade, o(s) Roteirista(s) cede(m) a esta a
totalidade dos direitos sobre seu roteiro (ou seja, todos os direitos
morais e patrimoniais cedíveis). A sociedade se converte, desta
forma, na Produtora do projeto, já que aporta os recursos, concentra
todos os direitos e é a máxima instância de decisão mediante a
votação dos sócios.
Por exemplo, suponhamos que Carlos, depois de várias tentativas
frustradas de levar adiante um projeto de uma maneira mais
informal e desorganizada, decidiu seguir a Metodologia DPA. A
princípio, Carlos acreditava que era o Diretor, Roteirista e Produtor
de seu projeto – talvez pelo simples fato de que era o único membro
da equipe de desenvolvimento e, como tal, podia atribuir-se
qualquer papel. Entretanto, agora que compreendeu quais são os
papéis e funções de uma equipe de desenvolvimento, deu-se conta
de que seu papel como Diretor não tem participação nesta etapa e
de que, a menos que conte com 100% dos recursos, tampouco
pode chamar a si mesmo de Produtor. Em consequência, o único
papel que lhe corresponde é o de Roteirista, motivo pelo qual decide
associar-se a outros colaboradores (um Produtor Executivo, um
Roteirista-Editor, um Diretor de Marketing e um Diretor de
Produção), para dar origem a uma Produtora chamada X Films.
Para a constituição da X Films, cada um dos sócios aporta seu
trabalho e firma um contrato societário no qual deveria figurar
expressamente que o titular único e exclusivo do projeto (quer dizer,
dos direitos patrimoniais e morais cedíveis sobre o roteiro e tudo o que em torno deste se desenvolva) é a X Films, a qual, em termos
legais, é uma só “pessoa”.
Para estabelecer que participação tem cada um dos sócios da
Produtora X Films, os sócios calculam a contribuição (traduzida em
$) que cada um deu ao projeto, tomando como base o total dos
aportes de todos os sócios à sociedade (e não o total do orçamento
de desenvolvimento). Desta forma, os sócios adquirem iguais
direitos e deveres, tal como corresponde ao papel de Produtora que
todos compartilham.
Ex:
Descrição Aporte em % ações em X
trabalho $ Films
Produtor Executivo $ 20.000 40%
Diretor de $ 5.000 10%
Produção
Diretor de $ 5.000 10%
Marketing
Roteirista-Editor $ 10.000 20%
Roteirista (Carlos) $ 10.000 20%
Total de capital de $ 50.000 100%
X Films
Suponhamos que o orçamento total de desenvolvimento do projeto
da X Films é de $100.000,00 e que, graças ao aporte em espécie
dos sócios, se consegue reunir recursos equivalentes a $50.000,00
do orçamento de desenvolvimento. X Films apresenta o projeto a
um concurso de desenvolvimento e obtém um prêmio de
$60.000,00. Isto geraria um lucro de$10.000,00, já que são
necessários somente $50.000,00 para cobrir o orçamento total de
desenvolvimento (que é de $100.000,00). Em consequência, cada
membro receberá uma porcentagem equivalente a sua participação
na X Films dos $10.000,00 de lucro.
Da mesma forma, se não são obtidos fundos suficientes, cada sócio
deverá realizar um aporte de capital equivalente a sua porcentagem
de participação na X Films para cobrir os custos. E, caso surja
algum processo judicial, cada um dos integrantes da sociedade será
responsável legal como sócio da X Films –– tal qual corresponde ao
papel de Produtora que descrevemos anteriormente.
A constituição de uma sociedade significa que, em termos legais, há
uma única pessoa jurídica (em nosso exemplo, X Films) que é titular
de todos os direitos e, em consequência, se evitam as dificuldades
que implicam a indivisibilidade da propriedade intelectual. Se, em
vez de uma sociedade, se repartissem os percentuais entre as
pessoas físicas, seria impossível distinguir que parte corresponde a
cada um, devendo todos os cotitulares firmar qualquer contrato
sobre o roteiro (como, por exemplo, cessão de direitos). Em
consequência, somente se poderia avançar nas decisões
estratégicas se estas fossem tomadas por unanimidade – bastaria
que um dos sócios se negasse a assinar para que se detivesse toda
a ação. Esta dificuldade, que paralisaria o desenvolvimento de
qualquer projeto, é solucionada mediante a criação de uma
sociedade que é titular da totalidade dos direitos.
Entretanto, ainda faltaria resolver de que forma se daria o processo
interno de tomada de decisões fundamentais sobre o projeto. Por
esta razão, no contrato social da sociedade (em nosso exemplo, X
Films), é necessário contemplar que percentual mínimo de votos se
deve reunir para que se aprove uma proposta.
Apesar de não haver uma regra única, podemos dizer que quanto
menor for a porcentagem necessária para aprovar decisões, mais
ágil torna-se o processo; porém, como contrapartida, há um maior
grau de erro e menor nível de compromisso para implementação de
tais decisões. Por isso, acreditamos ser razoável estabelecer um
mínimo de aprovação de 66% (ou seja, dois terços), para que haja
mais agilidade no processo de tomada de decisões e, ao mesmo
tempo, que se assegure que exista um consenso aceitável entre os
sócios.
Em resumo, se o estatuto de criação da sociedade estabelecer um
mínimo de 66% de aprovação para a tomada de decisões, não é
necessária a unanimidade porque a sociedade, como única pessoa
jurídica possuidora de todos os direitos sobre o roteiro e/ou o filme,
tem poder de decisão sobre tudo o que se faça com a obra (pode
vender ou ceder, estabelecer uma coprodução, estrear,
comercializar, encomendar a reescrita do roteiro ou a arte final do
filme, etc.).
Neste momento, faz-se necessário esclarecer a que total fazem
referência os 66%. A princípio, pareceria que se refere a dois terços
dos votos, mas isto somente seria justo se todos os sócios tivessem
a mesma porcentagem de participação na sociedade –– algo que
raramente acontece, já que o aporte de cada sócio costuma ser
diferente. Em nosso exemplo, o Produtor Executivo aporta a X Films
duas vezes mais que o Roteirista (Carlos), portanto seria injusto que
cada um contasse com a mesma quantidade de votos. O mais
razoável é que as decisões se tomem com a votação de 66% das
ações da sociedade. Em X Films, bastariam o voto do Produtor
Executivo (40%), do Roteirista-Editor (20%) e do Diretor de
Marketing (10%) para aprovar uma estratégia, já que entre os três
se somaria 70% das ações.
Este esquema, mesmo que seja o mais correto e organizado, serve,
sobretudo, para a organização de uma Produtora que planeja
desenvolver vários projetos no futuro. Se, no entanto, trata-se de um
projeto “pessoal” único que não pressupõe o desenvolvimento de
outros projetos futuramente, a constituição de uma sociedade, na
prática, pode acabar sendo um tanto complexa e onerosa. Se
levarmos em consideração os gastos de manutenção de uma
sociedade com um único projeto, que durante os primeiros 3 ou 4
anos gerará unicamente perdas, esta opção pode rapidamente
mostrar-se inviável, não somente porque o processo de criação da
sociedade exige uma série de passos, como a intervenção de um
contador e um advogado, mas também porque traz consigo
questões tributárias que fazem com que se deva arcar com tributos,
salários, encargos trabalhistas, etc.
Cessão de direitos aos colaboradores
O segundo esquema é uma variante do primeiro e consiste em
estabelecer uma série de contratos que permitem uma organização
próxima ao que seria uma empresa, ao estabelecer claramente
direitos e deveres para cada membro da equipe. Não fica tão
organizado, nem tão justo quanto a constituição de uma sociedade,
mas é um esquema econômico e de fácil implementação (somente
requer um advogado para redigir os contratos), para o caso de um
único projeto “pessoal” que não conte com um grande capital.
No esquema de “cessão de direitos aos colaboradores”, os
corroteiristas (o Roteirista e o Roteirista-Editor) se convertem em
uma espécie de “Roteiristas-Produtores” e “pagam” aos membros da
equipe de desenvolvimento por meio da cessão de uma
porcentagem dos direitos patrimoniais sobre o roteiro. Por ser uma
cessão a pessoas físicas (e não a uma sociedade), deve realizar-se
cuidadosamente para evitar os problemas derivados do condomínio
sobre a propriedade intelectual que assinalamos anteriormente. De
outra forma, todas as decisões deveriam ser tomadas por
unanimidade; algo que, no caso de um projeto audiovisual, faria o
desenvolvimento se deter por completo diante de qualquer
discordância.
Para evitar isso, no esquema de “cessão de direitos aos
colaboradores” que propõe a Metodologia DPA, os Roteiristas-
Produtores (Carlos e o Roteirista-Editor) cedem os direitos
patrimoniais do roteiro ao resto dos colaboradores com a opção de
recuperá-los, se pagarem uma soma determinada. Isto significa que,
ante a eventualidade de uma discrepância na tomada de decisões,
os Roteiristas-Produtores podem comprar a parte do colaborador
discordante e colocar em prática sua decisão. Vejamos a seguir
como é a dinâmica do esquema de “cessão de direitos aos
colaboradores”.
Do mesmo modo que no esquema de “formação de uma
sociedade”, procede-se primeiro a calcular os aportes dos colaboradores da equipe de desenvolvimento (em relação ao total
de aportes).
Ex:
Descrição Aporte em % de
trabalho $ aporte
Produtor Executivo $ 20.000 40%
Diretor de Produção $ 5.000 10%
Diretor de Marketing $ 5.000 10%
Roteirista-Editor $ 10.000 20%
Roteirista (Carlos) $ 10.000 20%
Total de capital de X $ 50.000 100%
Films
Em seguida, os Roteiristas-Produtores firmam os respectivos
contratos de cessão de direitos patrimoniais (pela porcentagem
correspondente) com cada colaborador. Em nosso exemplo, o
Produtor Executivo recebe 40% dos direitos, o Diretor de Produção,
10% e o Diretor de Marketing, 10%; enquanto o Roteirista-Editor e o
Roteirista (Carlos) ficam com os 40% restantes.
Nos contratos de cessão de direitos, cada colaborador recebe, em
troca de seu trabalho (o qual deve realizar no tempo e na forma
descritos no contrato), um percentual dos direitos; mas não os pode
ceder a um terceiro e se obriga a restituí-los aos Roteiristas-
Produtores se estes pagarem uma quantidade de dinheiro
determinada. Em outras palavras, cada um dos membros da equipe
recebe uma porcentagem dos direitos sobre o roteiro, mas não pode
fazer nada com eles, exceto vendê-los aos Roteiristas-Produtores.
Vale dizer que esse percentual é uma espécie de “garantia” que
obtém o membro da equipe para assegurar-se do pagamento de
seus honorários, caso o projeto obtenha financiamento. Recomendamos que a cessão se realize por um período de tempo
(por exemplo, 10 anos) depois do qual o Roteirista e o Roteirista-
Editor recuperam a titularidade destes. Se em 10 anos não forem
obtidos recursos, é provável que o projeto nunca os obtenha, motivo
pelo qual careceria de sentido que os membros da equipe
retivessem sua garantia de pagamento. Este período de validade
permite aos Roteiristas-Produtores recuperar seus direitos sobre
sua obra, mas fica um tanto injusto se não se incluir nele alguma
forma de compensação, por isso recomendamos incluir um “mínimo
garantido”. Trata-se de uma soma de dinheiro mínima
(recomendamos 20% da soma original), que os Roteiristas-
Produtores devem levantar para recuperar seus direitos. Também se
recomenda esclarecer nos contratos que, passados 10 anos da
assinatura destes, cada membro é obrigado a devolver os direitos,
assim que receber o mínimo garantido por lei; por isso, fica a critério
dos Roteiristas-Produtores recuperar ou não seus direitos.
No esquema de “cessão de direitos aos colaboradores” que propõe
a Metodologia DPA, os Roteiristas-Produtores não pagam a seus
colaboradores, mas lhes dão uma espécie de “garantia de
pagamento” mediante a cessão de porcentagem de direitos sobre o
roteiro. Este esquema permite certa organização empresarial para
um projeto “pessoal”, já que determina claramente direitos e deveres
de toda a equipe de desenvolvimento, ao mesmo tempo em que
reserva aos Roteiristas-Produtores o poder de decisão final.
A chave deste poder reside no fato de que os Roteiristas-Produtores
são os únicos que conservam a capacidade de ceder os direitos
sobre o roteiro a um terceiro; consequentemente, são os únicos que
podem decidir por todo o projeto. A única condição para poder fazê-
lo é que primeiro devem recuperar 100% dos direitos mediante o
pagamento ao resto da equipe.
Vejamos um exemplo: suponhamos que o Produtor Executivo
consiga financiamento de uma coprodutora que, em troca de sua
contribuição,peça a titularidade de 50% dos direitos sobre o roteiro.
O Produtor Executivo apresenta a proposta aos Roteiristas-Produtores que são os únicos com capacidade para ceder os
direitos a um terceiro. Estes decidem aprovar a decisão, mas, para
isto, deverão primeiramente recuperar as porcentagens dos direitos
das mãos de seus colaboradores. Neste caso, os Roteiristas-
Produtores pagam o valor acordado a cada colaborador e
recuperam 100% dos direitos. Os colaboradores são obrigados, por
contrato, a restituir os direitos que possuem assim que o pagamento
for recebido. Por este motivo, não podem negar-se a fazê-lo. Desta
forma, os Roteiristas-Produtores recuperam 100% dos direitos e
podem ceder 50% à coprodutora. Todos ganham e o projeto segue
seu caminho.
No desenvolvimento de um projeto audiovisual é comum apresentar-
se para um concurso com o objetivo de concorrer a um prêmio,
crédito ou subsídio. Nestes casos, quem recebe o dinheiro é o
Produtor (neste esquema, os Roteiristas-Produtores). Pelo fato de
os concursos geralmente não implicarem na cessão de direitos, os
Roteiristas-Produtores (ou seja, Carlos e o Roteirista-Editor) não
precisam recuperar os direitos de seus sócios para se
candidatarem. Suponhamos que se candidatam a um prêmio e o
ganham, mas decidem guardar o dinheiro e não dividi-lo com o resto
da equipe. Seria uma situação injusta que se pode evitar ao incluir
no contrato uma cláusula que obrigue os Roteiristas-Produtores a
dividir o montante entre a equipe, utilizando como base de cálculo
as porcentagens que cada um possui sobre os direitos do roteiro.
Em troca disto, cada membro da equipe deverá devolver aos
Roteiristas-Produtores a parte da porcentagem de direito
correspondente.
Para compreender melhor este fato, daremos um exemplo: o
Produtor Executivo inscreve um projeto em um concurso e o vence
com um prêmio de $10.000. Carlos e o Roteirista-Editor ganham o
prêmio e devem dividi-lo com o restante dos colaboradores, de
acordo com a porcentagem de direitos que cada um possui. Em
nosso exemplo, o Produtor Executivo possui 40% dos direitos e
ficará com $4.000. Em troca disto, deve devolver a Carlos e ao
Roteirista-Editor (ou seja, os Roteiristas-Produtores) 8% dos direitos que possui, deixando de ter 40% e passando a ter somente 32%.
Para saber a porcentagem que cada membro deve devolver, basta
utilizar uma regra de 3 simples:
$20.000 _______40%
$4.000 _______($4.000 x 40%) / $20.000= 8%
No entanto, como os Roteiristas-Produtores podem estar seguros do
desenvolvimento normal do projeto, no caso de um colaborador se
negar a realizar seu trabalho ou fazê-lo de forma indevida? Para
evitar esta situação, os Roteiristas-Produtores devem se assegurar
de que os contratos que assinaram com cada colaborador
contenham uma cláusula de rescisão por descumprimento
contratual. Se o colaborador não realizar seu trabalho a tempo e
adequadamente, o contrato é rescindido e os direitos são restituídos
aos Roteiristas-Produtores. O justo seria constar no contrato que,
nestes casos, a Produtora deveria pagar ao colaborador
descumpridor o “mínimo garantido”, em função do trabalho realizado
até aquele momento. Desta forma, Carlos e o Roteirista-Editor
recuperam os direitos e podem voltar a cedê-los a outra pessoa
para que se ocupe a vaga.
Como vemos, no esquema de “cessão de direitos aos
colaboradores”, os Roteiristas-Produtores são a última instância nas
decisões, já que, mediante a recuperação dos direitos, não precisam
da aprovação de seus colaboradores. No entanto, é recomendável
que, como em toda liderança adequada, as decisões sejam tomadas
em conjunto com os colaboradores e que se chegue a certo grau de
consenso. Se Carlos e o Roteirista-Editor abusam do poder de
decisão, o mais provável é que acabem ficando sem colaboradores.
Recapitulando, cada Roteirista-Produtor cumpre com as seguintes
características correspondentes a suas funções como produtores:
ser a última instância na cadeia de tomada de decisões; ser titular
dos direitos sobre o roteiro (que, neste caso, estão divididos entre
os colaboradores apenas de maneira temporária); responder
legalmente pelas dúvidas sobre o projeto; e assumir o risco
empresarial (já que são os responsáveis pelas dívidas).
Analisaremos em seguida a 5º característica relacionada às funções
de um produtor. Trata-se de sua obrigação de obter recursos para o
projeto.
Os Roteiristas-Produtores fornecem, de forma direta, uma parte dos
recursos através de seu próprio trabalho e outra, de forma indireta,
através do trabalho dos colaboradores aos quais deram uma
garantia de cobrança. No entanto, há outros gastos que
necessariamente requerem um investimento de capital que, se não
for realizado pelos Roteiristas-Produtores, é necessário que se
obtenha de alguma fonte. Isto não necessariamente implica que
Carlos e o Roteirista-Editor devam sair buscando financiamento, já
que esta tarefa é função do Produtor Executivo (que, neste
esquema, é um dos colaboradores). Neste caso, o Produtor
Executivo busca o financiamento (como, por exemplo, um crédito ou
um subsídio) e os Roteiristas-Produtores simplesmente se
responsabilizam legalmente de cumprir comas condições de tal
financiamento. Vale dizer que, independentemente de o projeto ser
desenvolvido por uma grande produtora ou tratar-se de um projeto
“pessoal”, as características das funções do pessoal da equipe de
desenvolvimento descritos nesta Metodologia serão sempre as
mesmas.
O esquema de “cessão de direitos aos colaboradores” não é
perfeito, mas apresenta um modelo econômico e fácil de levar a
cabo, quando se trata de um projeto “pessoal” e não se conta com
muito dinheiro. Requer somente a assessoria de um advogado para
a redação dos contratos e a vontade das partes para sua assinatura.
Na falta de organização empresarial da Produtora, este esquema
permite que um projeto “pessoal” crie uma estrutura com funções,
direitos e deveres claros e justos para toda a equipe. Além disso,
permite criar a estrutura legal necessária para se evitar futuramente
os problemas que os projetos “pessoais” costumam ter quando
surge a verba e ainda não se assinou um contrato.
Cabe esclarecer que os membros da equipe correm certo risco.
Ainda que, caso haja uma dívida, os colaboradores não devem responder por ela, correm o risco de não receber por seus serviços.
De fato, se os Roteiristas-Produtores não obtiverem o financiamento
necessário, os colaboradores não receberão por seu trabalho (ou,
no máximo, receberão apenas os 20% relativos ao “mínimo
garantido”). Entretanto, existe uma maneira de compensar o risco
adicional; para tornar as coisas mais justas para os colaboradores:
este risco (a possibilidade de jamais receber por seu trabalho)
deveria ser incluído no montante de seus honorários. Em outras
palavras, se um Produtor Executivo normalmente cobrasse $4 0.000
à vista pelo desenvolvimento de um projeto, seus honorários seriam
maiores, caso entrasse num esquema de “cessão de direitos aos
colaboradores” para compensar o risco adicional.
Como este esquema se constrói exclusivamente através da
assinatura de contratos, consideramos conveniente resumir nas
próximas linhas as questões essenciais que tais contratos devem
contemplar. Para a elaboração do contrato do esquema de “cessão
de direitos aos colaboradores” devem-se levar em conta os
seguintes aspectos:
Há duas partes envolvidas: “Roteiristas-Produtores” e
colaborador.
É necessário quantificar o valor em dólares da contribuição do
colaborador (calculando uma soma maior que a que receberia
se ganhasse de fato seus honorários).
Deve-se calcular a “porcentagem de participação” sobre direitos
que o colaborador receberá, tomando como base o total das
contribuições de toda a equipe (incluindo os “Roteiristas-
Produtores”).
É importante deixar claro:
Que se trata de uma cessão temporária de uma
porcentagem dos direitos patrimoniais sobre o roteiro.
Que o colaborador não pode transferir os direitos que
obtiver de um terceiro e que só poderá devolvê-los aos
“Roteiristas-Produtores”.
Que o colaborador é obrigado a restituir os direitos aos
“Roteiristas-Produtores”, na totalidade ou em parte, de
acordo com o montante que receber.
Que a cessão será por um período de 10 anos a partir da
assinatura do contrato, e só então os “Roteiristas-
Produtores” poderão recuperar os direitos cedidos, antes
do pagamento da porcentagem “mínima garantida”.
Que esta porcentagem “mínima garantida” será de 20% da
contribuição do colaborador.
As características do trabalho que cada colaborador
desenvolverá e os prazos que deve cumprir.
Que, se o colaborador não cumprir com o seu trabalho no
tempo e na forma acordados, se rescinde o contrato por
descumprimento contratual e, em consequência, seus
direitos voltam aos “Roteiristas-Produtores”, antes do
pagamento do valor “mínimo garantido” ao colaborador.
Que os “Roteiristas-Produtores” serão obrigados a dividir
os prêmios que receberem em uma porcentagem
equivalente à “porcentagem de participação” do
colaborador.
Ajudas para o desenvolvimento de projetos
Para todo projeto – especialmente quando se trata de um “pessoal”
– a forma mais comum de busca de financiamento é através da
participação em concursos com diferentes fundos de apoio.
Existem organismos governamentais e não governamentais em
nível nacional e internacional que oferecem apoio para o
desenvolvimento de projetos audiovisuais. Entre os primeiros,
podemos citar a Fondart, o “Programa de Fomento al Cine y la
Industria Audiovisual” (para projetos chilenos), os do Ministério da
Cultura do Equador; o “Concurso de desarrollo de proyectos
Raimundo Gleyzer” (Argentina), o FONADE (Colombia), etc. Entre
os fundos internacionais (aos quais se pode ter acesso na América
Latina) podemos citar Ibermedia, Hubert Bals, Festival International
D'Amiens y Sundance, entre outros. Há fundos que são
exclusivamente para documentários, como o Jan Vrijman; outros para projetos de ficção; alguns somente para o cinema e outros para
a televisão.
Estes são alguns dos fundos internacionais que fornecem
financiamento à etapa de desenvolvimento (mediante créditos,
subsídios, pré-vendas ou prêmios), aos quais qualquer projeto
latino-americano pode ter acesso. Cada um tem sua finalidade e
regulamentação. Alguns destes fundos são fixos e possuem uma
chamada, outros são concursos de uma única edição; enfim, existe
uma grande quantidade de fundos cujo lançamento varia de ano
para ano, fato que nos leva a recomendar que se pesquisem na
Internet as bases e condições de cada um.
Ao fazê-lo, recomendamos inicialmente consultar os critérios de
admissão ou de elegibilidade de cada um, já que se economiza
bastante tempo ao descartar aqueles fundos aos quais não é
possível ter acesso devido às características do projeto ou ao país
de residência do interessado. O passo seguinte é observar que tipo
de ajuda oferece (se é em dinheiro, em forma de assessoria, etc.) e,
fundamentalmente, o que pedem em troca –– alguns fundos exigem
uma prestação de contas, outros, a cessão de direitos, etc.
O financiamento de um projeto televisivo
Por tratar-se de vários produtos audiovisuais (uma minissérie está
composta geralmente de 4, 8, 13 ou 26 capítulos correspondentes a
uma transmissão semanal para 1, 2, 3 ou 6 meses de
programação), a tarefa de desenvolvimento de toda uma minissérie
pode se tornar extremamente pesada, cara e arriscada. Por esta
razão, muitas vezes a Produtora apenas desenvolve um formato
para vendê-la a um canal de televisão. Se o canal estiver
interessado, “compra” o projeto e a Produtora passa a trabalhar
como uma espécie de empregada ou contratada do canal.
Nestes casos, a pasta do projeto possui um orçamento geral,
dividido por capítulos, um plano de marketing e um formato (também
chamado “bíblia”) que explica a proposta estética ou estilo narrativo/audiovisual da minissérie, junto com uma sinopse de cada
capítulo.
Uma vez vendido o projeto, a Produtora termina de desenvolver a
minissérie: escreve os roteiros de cada capítulo, elabora os
documentos de produção (planos de rodagem, orçamentos, etc.) e
se o canal aprovar o projeto passa-se à etapa de pré-produção. A
Produtora produz a série e a entrega ao canal.
Nestes casos em que o canal passa a ocupar a função de
Produtora, costuma ficar (como corresponde a seu papel) com todos
os direitos patrimoniais (e morais cedíveis) sobre a série. Em outros
casos, o canal assume o papel de Coprodutora; ou seja, investe
parte dos recursos e fica com parte dos direitos (geralmente, isso se
faz com base em um território determinado, por quantidade de
transmissões, ou por período de tempo). A Produtora produz a série,
a entrega ao canal e pode vender os direitos que não cedeu.
A razão para esta variação, no caso da televisão, não se deve
somente à complexidade e envergadura que adquire o projeto, mas
também ao fato de que muitas vezes os canais preferem participar
diretamente do desenvolvimento do projeto, já que este é o único
momento em que se pode modificar o produto audiovisual a baixo
custo. Depois de produzido o filme ou a série, torna-se
extremamente caro (quase suicida) tentar modificá-lo. Os canais de
televisão costumam ter seu próprio estilo, práticas e políticas
institucionais que fazem com que os produtos que desenvolvem
cumpram com certas pautas.
Se a Produtora desenvolver e produzir a minissérie sem conhecê-la,
corre o risco de não ficar adequada para o canal e perder uma
oportunidade de vendas. No entanto, mesmo que conheça as
pautas do canal e produza a série com empenho, corre-se o risco de
o canal não comprá-la e se reduzirem as possibilidades de venda a
outro canal com outras normas. O senso comum indica que o mais
conveniente é vender o projeto durante o desenvolvimento; desta
forma, teremos assegurado o financiamento, a venda e a distribuição, e sabemos de que forma devemos modificar o projeto
para adaptá-lo aos requerimentos do canal.
15 DEL TESO, Pablo. Marketing audiovisual: el mercado del
entretenimiento audiovisual. Buenos Aires: Educa, 2008.
16 KAMIN, Bebe. Introducción a la producción cinematográfica.
Buenos Aires: CIC, 1999.
17 KAMIN, Bebe. Introducción a la producción cinematográfica.
Buenos Aires: CIC, 1999.
18 PARKER, Philip, The Art & Science of Screenwriting. Exeter:
Intellect Books, 1999.
19 MCKEE, Robert. Story. Londres: Methuen Publishing Ltd, 1999.
20 Ibidem.
21 DEL TESO, Pablo. Marketing audiovisual: el mercado del
entretenimiento audiovisual. Buenos Aires: Educa, 2008.
22 Ibidem.
23 Ibidem.
24 ARONSON, Linda. Screenwriting Updated. Los Angeles:
Silman-James, 2000.
25 Ibidem.
26 Ibidem.
27 Ibidem
28 DE BONO, Edward. Seis sombreros para pensar. Buenos Aires:
Granica, 2005.
29 FIOD, Syd. The Screenwriter’s Workshop. Nova Iorque: Dol
Trade, 1984.
30 Ibidem.
31 MCKEE, Robert. Story. Londres: Methuen Publishing Ltd., 1999.
32 Ibidem.
33 Ibidem.
34 Ibidem.
35 Ibidem.
36 Ibidem.
37 ARONSON, 2000.
38 Ibidem.