Estágio 5: Aceitação

Hoje em dia, o laboratório de código aberto de Hilf está ativo e equipado com servidores avançados, comprados novos. Ele conta com um orçamento em uma equipe de programadores trabalhando em projetos de código aberto. O que mudou? O pragmatismo no topo da pirâmide. Gates e Ballmer haviam feito de tudo para combater o Linux e ele só estava se tornando mais forte. Era a hora de a Microsoft se adaptar à nova realidade. Agora, a posição da Microsoft é que ela precisa “operar em conjunto com o Grátis”, isto é, garantir que o software trabalhe com o código aberto e vice-versa. Seus programadores contornam os temores dos advogados submetendo apenas “patches”, em vez de trabalhar diretamente com o código do software livre.

Os números da participação de mercado contam a história. A Microsoft ainda tem a maior participação do mercado de servidores e o Linux ainda tem apenas cerca de 20%. Em outros mercados, como sistemas operacionais de desktops, a participação da Microsoft chega a quase 80%. O mercado decidiu que existe um lugar para os três modelos: totalmente grátis, software grátis com suporte pago e o bom e velho “pague por tudo”.

Pequenos usuários, de start-ups da Web a pessoas sensíveis ao preço, muita vezes escolhem o software livre, que fica melhor a cada dia. Mas grandes empresas estão mais interessadas em minimizar o risco: elas estão dispostas a pagar pelo software, da Microsoft ou de versões comerciais do Linux, como o Red Hat, porque, quando preenchem um cheque, recebem um contrato. E esse contrato é acompanhado de “acordos de serviço”, que é outra forma de dizer que, quando as coisas não funcionarem, elas têm para quem ligar.

Hoje em dia, tanto o código aberto quanto o fechado são mercados enormes. Em termos monetários, o faturamento da Microsoft ofusca o de qualquer um de seus concorrentes de código aberto. Mas em termos de número de usuários, os dois se aproximam. O navegador Firefox, por exemplo, continua a ganhar participação do Internet Explorer da Microsoft (ele agora tem cerca de 30% do mercado) e a empresa sem fins lucrativos que o desenvolve, a Mozilla, financia o desenvolvimento do navegador quase totalmente com uma parcela do faturamento dos anúncios do Google quando as pessoas usam a barra de buscas do Firefox, que as remetem à página de resultados de busca do Google. A equipe do Mozilla tem menos de 100 pessoas mas está ganhando fácil da equipe do navegador da Microsoft. É outro negócio construído ao redor do Grátis, não vinculado a qualquer sistema operacional.

Enquanto isso, a maioria dos grandes sites da Web, do Google à Amazon, está rodando principalmente com software livre. Até nas empresas mais tradicionais, o código aberto está se infiltrando com linguagens como o Java e o PHP. É um mundo híbrido, com o grátis e o pago coexistindo. A lição que aprendemos com a história da Microsoft é que isso não somente é possível, como é provável. Um tamanho não serve para todos.

CASO 2: YAHOO VERSUS GOOGLE

No primeiro dia de abril de 2004, o Google emitiu um comunicado à imprensa anunciando um novo serviço de e-mail, chamado Gmail. Dado o histórico do Google de piadas no Primeiro de Abril, não se sabia se a empresa estava falando sério.

Mas a 10km do Googleplex, na matriz do Yahoo, não havia dúvidas de que o Google não estava brincando. Os executivos do Yahoo vinham esperando por esse dia há anos, desde que ouviram o boato

de que o Google planejava lançar um produto de e-mail e registrou o gmail.com.

O Yahoo era, de longe, o maior provedor de e-mail da Web, com cerca de 125 milhões de usuários. Era um bom negócio. A maioria das pessoas usava a versão gratuita, que oferecia 10 megabytes de armazenamento. Se as pessoas quisessem mais, podiam pagar por vários serviços premium, de 25 megabytes a 100 megabytes, e evitar os anúncios. O negócio era lucrativo e o Yahoo, líder do mercado, estava ampliando a distância entre concorrentes como a Microsoft e o AOL.

Mas no início de 2004, os rumores da intenção do Google de entrar no mercado eram preocupantes. Além do fato de que tudo que o Google tocava parecia se transformar em ouro, diziam que o Google lançaria um serviço de e-mail com 1 gigabyte de armazenamento (mil megabytes) de graça – 100 vezes o que o Yahoo oferecia.

Dan Rosensweig, Brad Garlinghouse e Dave Nakayama, executivos do Yahoo, se reuniram para avaliar as opções. Eles precisavam fazer alguma coisa – o Google estava em uma onda de ascensão e era grande o suficiente para abocanhar um enorme pedaço do negócio de e-mails se quisesse. E se o Gmail realmente fosse oferecer 1 gigabyte de graça, isso poderia ser potencialmente devastador para o Yahoo.

O problema é um clássico do Grátis. É mais fácil para os novos entrantes do que para os que já estão no mercado. E não só porque os que já têm raízes no mercado apresentam um fluxo de receita que correm o risco de canibalizar, mas também porque eles contam com muito mais usuários e os custos de atender a milhões de clientes pode ser astronômico.

O Google não tinha clientes de e-mail, de modo que podia oferecer 1 gigabyte de armazenamento sem arcar com nenhum custo real: alguns poucos servidores poderiam comportar os primeiros milhares de clientes (e o Google manteria o serviço só para convidados durante o primeiro ano, garantindo que poderia atender à demanda sem ter de comprar muito hardware). O Yahoo, por outro lado, tinha milhões de clientes. Para oferecer a mesma coisa, precisaria comprar uma montanha de servidores para atender à maior demanda de armazenamento de e-mails.

Quanto mais os executivos do Yahoo pensavam a respeito, mais a situação parecia sombria. Será que o negócios de assinaturas premium, que rendia faturamento direto, além da propaganda, viraria poeira quando as pessoas pudessem obter 10 vezes o mesmo espaço de graça? As pessoas abusariam do sistema, utilizando toda a capacidade que o Yahoo lhes oferecia como uma forma de backup gratuito? E o pior de tudo: eles percebiam que provavelmente não conseguiriam acompanhar o Google – para manter a liderança, eles teriam de oferecer ainda mais.

Os executivos imaginaram o prédio cheio de “spinning disks” – o tipo mais caro de armazenamento, desde o hardware até os custos com eletricidade – que teriam de comprar só para responder ao comunicado à imprensa do Google. Era deprimente – e injusto. Mas que escolha eles tinham?

Garlinghouse e Nakayama se sentaram para analisar os números. Diagramas enchiam os quadros brancos. Havia o custo do armazenamento, que pelo menos estava caindo. Em seguida, havia a demanda esperada para esse armazenamento, que mostrava uma clássica forma de cauda longa: alguns usuários consumiriam muito, enquanto a maioria consumiria só um pouco. Mas com que rapidez isso mudaria e como os hábitos das pessoas de deletar e-mails depois de lidos se manteriam quando não houvesse mais razão para fazer isso?

Eles também precisariam decidir entre os diferentes tipos de armazenamento que o Yahoo poderia utilizar para distribuir o armazenamento de e-mails: rápido, lento e ainda mais lento. Talvez o Yahoo pudesse guardar e-mails antigos em armazenamento barato e lento, mantendo apenas os e-mails mais recentes no armazenamento rápido mais caro, onde pudessem ser rapidamente encontrados e acessados. Mas isso demandaria uma nova arquitetura de software de e-mails, que apresentava ainda mais custo e riscos.

Finalmente, havia o lado da receita. O e-mail do Yahoo não somente trazia dinheiro à empresa com anúncios e com a venda de assinaturas premium, como também aumentava o número de consumidores dos outros serviços da empresa. Quando as pessoas passavam do e-mail à página inicial do Yahoo ou qualquer um de seus vários serviços, de finanças a notícias, a empresa ganhava muito dinheiro. O Yahoo não tinha como se dar ao luxo de perder participação de mercado nos e-mails, porque esses usuários eram extremamente importantes para manter o restante do negócio. E o valor de cada usuário aumentava com as taxas de propaganda (veja o gráfico na página 117).

No despontar de 2004, ficou claro que o Google realmente lançaria o Gmail. O Yahoo precisava de uma resposta pronta. No dia 1o de abril, o Gmail foi lançado e era exatamente o que o Yahoo temia: 1 gigabyte de armazenamento gratuito. Diante disso, Rosensweig, então Chief Operating Officer do Yahoo, puxou o gatilho e autorizou a compra de dezenas de milhões de dólares em servidores e equipamento de armazenamento. No dia 15 de maio, em uma reunião de analistas, o Yahoo anunciou que o armazenamento grátis de e-mails passaria imediatamente de 10 a 100 megabytes e logo seria aumentado – os usuários premium que haviam pago por essa capacidade de armazenamento seriam reembolsados. No final do ano, o Yahoo alcançara o 1 gigabyte oferecido pelo Gmail e, em 2007, o Yahoo foi até o fim, anunciando armazenamento ilimitado de graça. (Enquanto isso, o Gmail só aumentou aos poucos seu armazenamento grátis, que hoje é de apenas 8 gigabytes.)

O que aconteceu depois surpreendeu todos os executivos do Yahoo. Não houve uma multidão de usuários fugindo do pacote premium de e-mail do Yahoo. Ainda valia a pena pagar por alguns recursos, como Webmail sem anúncios e até aquelas pessoas que não renovaram o serviço tendiam a ficar por um tempo, já que estavam em um plano anual. O comportamento das pessoas em relação aos e-mails não mudou radicalmente e elas continuavam deletando mensagens – o consumo do armazenamento cresceu de forma mais lenta do que o temido.

A equipe de Nakayama desenvolveu um software que detectava com eficiência o abuso e mantinha os spammers a distância. A definição de armazenamento “ilimitado” também era algo que o Yahoo podia controlar. Você podia adicionar todo e-mail que quisesse, mas o Yahoo ficaria de olho para ver se você não estava adicionando rápido demais, um indicativo de abuso. Nas palavras de Nakayama: “Você pode dirigir para onde quiser, mas não na velocidade que quiser.” Isso significava que o Yahoo podia adicionar capacidade de armazenamento mais lentamente e, quanto mais tempo fosse possível esperar, mais barato seria o armazenamento.

No final, acabou funcionando. O Yahoo não perdeu qualquer significativa participação de mercado. Hoje em dia, continua sendo o número 1 e o Gmail ocupa uma distante terceira posição. O Yahoo Mail, em vez de se transformar em um buraco negro de gastos, continuou lucrativo. Ele competiu com o Grátis do Google, tornando-se ainda mais grátis – chegando primeiro ao inevitável ponto final da capacidade ilimitada a custo zero. O Yahoo “arredondou o preço para baixo” e valeu a pena.

Mas o Google não parou por aí. Na verdade, ele só começou a utilizar o Grátis para entrar e concorrer em qualquer mercado em que os fatores econômicos da informação e software possam abalar velhos negócios e criar novos.