Conception des jeux

Si vous souhaitez vous plonger dès à présent dans le gamestorming, vous pouvez passer directement aux jeux proposés à partir du chapitre 5 et commencer à faire évoluer les choses sur votre lieu de travail. Mais si vous voulez réellement en maîtriser la technique, vous devez apprendre à concevoir vos propres jeux, conformes à vos buts et plus adaptés à ce que vous désirez accomplir.

Commençons par une image concrète. Tout jeu a une certaine forme, ressemblant à un gros crayon taillé des deux côtés. Le but du jeu est de se rendre du point A (la situation initiale) au point B (la situation visée, l’objectif). Entre A et B se trouve le corps du crayon : voilà l’espace qu’il vous faudra combler avec les jeux que vous concevrez.

Situation visée : la conception d’un jeu implique de commencer par discerner sa finalité. Vous devez ainsi comprendre le but du jeu. Que voulez-vous avoir accompli à la fin du jeu ? À quoi ressemble la victoire ? Que remporte-t-on ? Voilà l’issue du jeu, la situation visée. Je me représente celle-ci comme quelque chose de tangible, qu’il s’agisse d’un prototype, d’un plan de projet ou encore d’une liste d’idées à explorer. Souvenez-vous qu’un but tangible est plus facile à atteindre. Cela permet à votre équipe d’avoir un objectif significatif et un sentiment d’accomplissement une fois la mission achevée. Chacun des membres peut alors admirer le fruit d’un travail commun.

Situation initiale : il est également essentiel de se représenter la situation initiale. Que savons-nous à l’heure actuelle ? Qu’ignorons-nous ? Qui fait partie de l’équipe ? Quelles sont les ressources dont nous disposons ?

Lorsque nous sommes parvenus à saisir au mieux les situations initiale et visée (n’oubliez pas que bien des objectifs sont flous !), nous pouvons remplir le corps du crayon. Un jeu se déroule, comme un bon film, en trois actes.

Le premier acte ouvre l’univers, dressant la scène, présentant les participants et rassemblant les thèmes, idées et informations qui peupleront ce monde. Au cours du deuxième acte, vous serez amené à explorer et expérimenter les thèmes développés pendant le premier acte. Enfin, lors du troisième acte, vous parviendrez à des conclusions, prendrez des décisions et planifierez les actions qui guideront vos futures initiatives, qu’il s’agisse d’un nouveau jeu ou d’autre chose.

Chacune des trois phases du jeu sert un objectif particulier.

Ouverture : le premier acte représente l’ouverture : ouverture des esprits de chacun, ouverture des perspectives. Il s’agit d’investir l’équipe en jouant cartes sur table et en favorisant le foisonnement d’idées et d’informations. L’acte d’ouverture peut être représenté comme un réel big bang, une explosion d’idées et d’opportunités.

Plus les idées que vous collecterez ouvertement seront nombreuses, plus vous aurez de matière au cours des futures phases de travail. Esprit critique et scepticisme n’ont pas lieu d’être durant cette première étape. Seuls l’optimisme, l’énergie, le brainstorming et les idées utopiques sont les bienvenus. Lors de cette phase d’ouverture, le mot d’ordre est « divergence ». Ainsi, il vous faut explorer un éventail de perspectives aussi vaste que possible afin de peupler votre univers d’idées nombreuses et variées.

Exploration : lorsque vous êtes parvenu à encourager l’énergie et le foisonnement d’idées, il vous faut explorer et expérimenter. Il s’agit là du point critique, où vous serez amené à examiner différents modèles et analogies, porter un regard neuf sur d’anciennes réalisations, trier vos idées, créer, expérimenter, etc. Ici, le mot d’ordre est « émergence ». Il vous faut en effet créer des conditions qui permettront l’émergence d’éléments inattendus, surprenants et réjouissants.

Finalisation : lors de l’acte final, vous devez vous diriger vers des conclusions, opérer des décisions et des actions qui vous guideront vers de nouvelles étapes à entreprendre. Il s’agit désormais d’évaluer les idées développées en portant sur celles-ci un regard critique et réaliste. Il vous sera impossible d’effectuer l’ensemble des tâches que vous vous êtes fixées et de saisir toutes les opportunités. Quelles sont les plus prometteuses ? Où voulez-vous investir votre temps et votre énergie ? Le mot d’ordre de l’acte de finalisation est « convergence ». Vous devez ainsi restreindre votre champ d’action pour ne sélectionner que les éléments les plus engageants à l’avenir.

Lorsque vous concevez un exercice ou un atelier, il vous faut penser comme un compositeur : orchestrer les différentes activités à effectuer en parvenant à une parfaite harmonie entre créativité, réflexion, énergie et prise de décision. Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise manière de concevoir un jeu. Chaque entreprise et chaque pays agit selon sa propre culture tandis que chaque groupe s’appuie sur sa propre dynamique. Certains évoluent plus rapidement que d’autres, qui ont besoin d’un temps de réflexion supplémentaire.

En Finlande, par exemple, il n’est pas rare d’assister à de longs silences lorsque les membres de l’équipe réfléchissent à une question. Cette situation peut paraître embarrassante si l’on n’est pas accoutumé à une telle culture. Vous devez effectuer un bon travail de préparation et opter pour un mode de fonctionnement adapté à votre équipe et à votre situation.

Les phases d’ouverture, d’exploration et de finalisation sont des principes clés qui vous aideront à orchestrer vos actions et obtenir les meilleurs résultats possibles, quel que soit votre groupe de travail. Un atelier journalier typique compte parfois de très nombreux jeux, liés les uns aux autres de mille façons différentes. Les jeux peuvent être effectués en série, chacun d’entre eux créant alors les conditions initiales du suivant.

Voici une série de trois jeux exécutés l’un après l’autre. Ils comportent tous trois phases distinctes : ouverture, exploration et finalisation. L’issue de chaque jeu alimente le suivant. Cette conception est très simple, claire et facile à comprendre pour tous les membres du groupe.

Dans la série suivante, trois jeux longs et denses sont mêlés à deux jeux plus courts. Ces derniers peuvent offrir au groupe de travail l’occasion de se détendre un peu entre des activités plus intensives.

Parfois, il s’avère judicieux de poursuivre plusieurs objectifs, en particulier lorsque l’on travaille avec un groupe important. Il existe un concept clé dans l’élaboration d’un jeu : il s’agit d’une variation des phases d’ouverture et de finalisation appelée « division/compte-rendu ». Un grand groupe peut ainsi être divisé en petits sous-groupes qui effectuent un ou deux jeux (phase de divergence) puis rendent compte de leurs efforts à l’ensemble du groupe (phase de convergence). Ceci permet de conserver un certain dynamisme et d’offrir une plus grande diversité d’idées en procédant à de nombreux jeux en parallèle.

Les membres du groupe ont également besoin de temps afin de réfléchir aux différentes idées à développer. L’étape de division facilite cette démarche. La méthode « division/compte-rendu » permet de trouver un juste milieu entre partage et réflexion, offrant un temps de retrait à chacun. Vous pouvez par exemple demander aux membres du groupe de travailler sur des exercices individuels puis d’en rendre compte aux autres.

Voici une série de jeux où la phase initiale d’ouverture présente trois buts différents pouvant être poursuivis parallèlement par plusieurs sous-groupes. Ces derniers présentent ensuite leurs conclusions à l’ensemble du groupe lors d’une session de compte-rendu, à l’issue de la série de jeux.

Sur l’illustration ci-dessous, le premier jeu donne lieu à cinq nouveaux jeux qui, à leur tour, en génèrent deux autres. Enfin, ceux-ci donnent naissance à un dernier jeu, plus long. Cette série peut émaner d’un atelier rassemblant des idées et des plans d’action très divers qui doivent être étudiés en parallèle.

Voici un jeu organisé sur une journée. Tout d’abord, une bonne partie de la matinée est consacrée à des activités divergentes, générant une multitude d’idées et de contenu informationnel. Ensuite, la phase d’exploration est divisée en deux temps entrecoupés d’une pause déjeuner avant de se poursuivre avec des activités convergentes l’après-midi, menant à un résultat unique. Les membres du groupe déjeunent ensemble autour de quatre tables, animées par des conversations informelles et des remarques sur le travail du matin avant de débuter la session de l’après-midi. Cette conception est particulièrement adaptée à un groupe dont tous les membres sont intéressés par l’ensemble des composantes de la journée de travail et où personne ne souhaite se voir exclu de quelque partie du jeu.

Parfois, il arrive de faire des découvertes alors que le jeu est en cours, impliquant un changement de direction. Dans la série ci-dessous, les phases d’ouverture et d’exploration ont mis en lumière un nouveau but qui n’avait pas été anticipé par l’équipe. Les participants ont alors choisi de se diviser en deux sous-groupes, le premier poursuivant l’objectif original tandis que le second explore le nouveau.

Il est maintenant temps de concevoir un jeu, voire une série de jeux. Mais par où commencer ? À quoi faire appel ? N’oubliez pas que le gamestorming est utilisé afin de parvenir à des résultats imprévisibles, surprenants ou révolutionnaires. Il s’agit d’un moyen d’exploration et de découverte.

Pensez aux hommes qui se sont lancés dans l’exploration du monde : Christophe Colomb, Lewis et Clark, Ernest Shackleton, l’amiral Byrd… Imaginez ce qu’ont dû ressentir ces explorateurs ! Vous recherchez quelque chose que vous ne trouverez peut-être pas. Mais vous ferez sans aucun doute des découvertes inattendues. Vous n’avez qu’une vague idée de ce que vous rencontrerez en cours de route et pourtant, comme une tortue, vous devez porter tout ce dont vous avez besoin sur votre dos.

1. Titre original : Radical innovation: Crossing knowledge boundaries with interdisciplinary teams, University of Cambridge, 2009 (NdT).

Ce document est la propriété exclusive de Dominique Gibert (diateino@wanadoo.fr) - 27

février 2014 à 16:12

OceanofPDF.com