Des buts imprécis

Au contraire, le knowledge work mise sur la créativité. Plutôt que d’encourager la prévisibilité, on attend des idées révolutionnaires qui, par définition, sont tout sauf prévisibles. La créativité ne vise pas à offrir incessamment des améliorations par rapport au passé, mais à générer quelque chose de nouveau.

« Nouveau » signifie littéralement « encore jamais vu ». Si une équipe décide de s’engager réellement dans un processus de création, il est donc impossible de définir un but précis à l’avance en raison du nombre excessif de facteurs demeurant inconnus. Se lancer dans ce type de projet revient à s’engager dans un voyage de découverte. Tout comme Christophe Colomb, vous commencez votre périple à la recherche d’une nouvelle route vers les Indes et découvrirez pourtant l’Amérique : une terre complètement différente, mais peut-être plus fertile !

Des buts imprécis

Pour vous orienter vers un avenir incertain, vous devez tout d’abord définir un cap, à l’instar de Christophe Colomb. Mais comment y parvenir alors que la destination demeure inconnue ? Voilà pourquoi il est nécessaire d’imaginer un univers : un monde différent du nôtre. Il s’agit d’imaginer un univers que l’on ne peut encore pleinement concevoir et qui ne peut être perçu qu’indistinctement, comme s’il émergeait du brouillard.

Le gamestorming constitue une solution alternative au processus entrepreneurial habituel. Ainsi, les objectifs ne sont pas précis et l’approche de la zone de défi ne peut être prédéfinie ni tracée d’avance.

Si le processus managérial crée une relation de cause à effet forte et sûre, le gamestorming génère quelque chose de différent : non pas une chaîne logique, mais un cadre permettant l’exploration, l’expérimentation, le tâtonnement et l’erreur. La voie qui mène au but n’est pas claire, et ce dernier peut d’ailleurs être amené à changer.

Ceci vaut aussi bien à l’échelle micro qu’à l’échelle macro. La création d’un produit industriel complexe nécessite l’intégration de nombreux processus. Lorsque l’on enchaîne différents processus, une structure pleine de ramifications se dessine, présentant une multitude de relations de dépendance. Tant que vous suivrez scrupuleusement chaque étape sans que rien ne change en cours de route, vous atteindrez toujours votre but avec assurance et prévisibilité. Le défi lié à cette forme de travail s’articule autour de trois composantes : précision, exactitude, cohérence.

La gestion d’un travail créatif appelle une approche radicalement différente. Le but ne pouvant être défini à l’avance, tout projet doit s’appuyer sur l’intuition, les hypothèses et les estimations. Cette approche est très répandue dans l’armée, où l’environnement est généralement changeant et incertain.

Nous savons tous que les militaires utilisent jeux et simulations pour se préparer à la guerre. Cependant, ils ont également recours au « concept d’opération » (CONOPS), dans un premier temps afin de jouir d’une vision globale du système et des buts vers lesquels ils tendent et, dans un deuxième temps, afin de communiquer cette vision aux personnes qui travailleront ensemble pour atteindre les objectifs fixés. Adopter un concept d’opération revient à dire : « Compte tenu de nos connaissances actuelles, nous pensons que ce système fonctionne de telle manière et avons établi telle stratégie pour l’aborder. »

Il s’agit d’une manière d’imaginer un univers.

Ceci peut sembler bien délicat, mais rappelez-vous nos deux garçons jouant au ballon… L’univers créé ne doit pas nécessairement s’inscrire dans la complexité pour être intéressant et nous permettre d’aller de l’avant. Imaginer un univers peut être aussi simple ou aussi compliqué que vous le souhaitez. Tout dépend de votre but, votre situation et du temps dont vous disposez.

Si un processus vaste et complexe doit être planifié à l’avance, tout concept d’opération est soumis à une révision et un ajustement constants au fil des enseignements que vous pourrez tirer. Il est donc nécessaire d’avoir un but mais, la zone de défi n’étant que peu connue, il est fort probable que votre but évolue en fonction des idées et méthodes de fonctionnement que vous expérimentez.

Les différents jeux réalisés lors d’un gamestorming ne s’apparentent pas aux maillons d’une chaîne, mais plutôt aux batailles d’une campagne militaire.

savoir grâce à des équipes interdisciplinaires Dans un écrit intitulé Innovation radicale. Dépasser les limites du 1 , Alan Blackwell, chercheur à l’université de Cambridge, et ses collègues ont démontré que les objectifs flous constituaient la clé d’une innovation réussie. Un objectif est flou lorsqu’il « indique la direction globale à suivre tout en permettant à l’équipe de déceler des innovations en cours de route ». L’un des leaders cités associe son approche à un « management latéral ». Parmi les facteurs essentiels identifiés par l’équipe de chercheurs de Cambridge, il est intéressant de relever l’équilibre entre attention exclusive et sérendipité, ainsi que la coordination entre les objectifs de l’ensemble de l’équipe et les objectifs individuels des collaborateurs.

Les objectifs flous sont soumis à deux critères contradictoires. D’une part, un objectif spécifique et quantifiable (1 000 unités ou encore 1 000 $) ; d’autre part, un objectif si vague qu’il semble, en pratique, impossible à atteindre (la paix sur terre ou une théorie sur n’importe quoi). Si ces objectifs sont nobles, voire théoriquement réalisables, ils manquent de précision pour pouvoir donner lieu à une activité créative. Les objectifs flous doivent indiquer une certaine direction à l’ensemble de l’équipe tout en permettant à chacun des membres de suivre son intuition. Un objectif flou se définira par sa teneur émotionnelle, son caractère tangible et progressif.

Émotion : les objectifs flous doivent coïncider avec le degré de passion et d’énergie que les participants du projet sont prêts à investir. Ce sont ces deux caractéristiques qui garantiront l’élan d’un projet créatif. Les objectifs flous doivent donc comporter une composante émotionnelle importante.

Tangibilité : plus un objectif est tangible, plus il est facile de le partager avec le reste de l’équipe. Sketches et exemples purement matériels permettent de donner forme à des idées qui pourraient sembler trop vagues pour être saisies. Ainsi serez-vous peut-être à même de visualiser l’objectif en tant que tel ou encore l’un de ses effets, par exemple en terme d’expérience client. Quoiqu’il en soit, tout objectif doit être explicité d’une manière ou d’une autre avant d’être partagé. Progressivité : les objectifs flous ne sont pas statiques et évoluent au cours du temps. En effet, lorsque vous vous orientez vers un objectif flou, vous n’êtes pas conscient de ce que vous ignorez. Le processus de progression vers l’objectif à atteindre est également source d’apprentissage ; il est parfois qualifié d’approximation successive. Les objectifs pouvant se transformer au fil des découvertes de l’équipe, il est essentiel d’effectuer des pauses régulières afin d’examiner la situation.

Les objectifs flous doivent être ajustés, voire parfois totalement modifiés, en fonction des enseignements tirés par l’équipe tout au long de sa progression.

Les équipes innovantes se doivent d’explorer des univers informationnels ambigus, incertains et souvent complexes. En général, notre ignorance surpasse de loin nos connaissances. Cette expérience est, à bien des égards, assimilable à un périple dans le brouillard. On ne peut ainsi s’appuyer sur aucune étude de cas ni aucun exemple de réussite. Les voyages de découverte impliquent bien plus de risques et d’échecs que toute autre entreprise. Pourtant, la récompense qui les couronne en vaut la peine.