Le Personal MBA
Le coût d’acquisition client
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Le coût d’acquisition client
« Toute entreprise peut acheter des produits avec une marge négative, mais il
est plus simple de se tenir au coin d’une rue et de distribuer des billets de 20 €
jusqu’à faire faillite. »
MORRIS ROSENTHAL, AUTEUR DE PRINT-ON-DEMAND BOOK PUBLISHING ET BLOGGER SUR
FONERBOOKS.COM
R evenons à notre stand de limonade : combien dépenseriez-vous pour attirer un nouveau client ? Pas beaucoup – vous ne gagnez que 1 € par verre de limonade vendu et ne pouvez donc pas vous permettre d’investir beaucoup dans la publicité.
Comparez avec la compagnie d’assurances : si la Valeur du cycle de vie d’un client s’élève à 24 000 €, combien dépenseriez-vous pour en attirer ne serait-ce qu’un seul ? Beaucoup plus, n’est-ce pas ?
Attirer l’attention de nouveaux prospects dans le but de les transformer en clients coûte du temps, de l’énergie et de l’argent. Si vous comprenez la Valeur du cycle de vie d’un client, vous pouvez calculer la quantité maximale de ressources et d’argent que vous êtes prêt à dépenser pour en acquérir un nouveau.
Le Coût d’acquisition client est la composante marketing de la Valeur du cycle de vie. Plus la Valeur du cycle de vie du client moyen est élevée, plus vous pouvez dépenser d’argent pour attirer un nouveau client, ce qui vous permet de promouvoir votre offre autrement.
Bénéficier d’une Valeur du cycle de vie élevée vous autorise même à perdre de l’argent sur la première vente. Le laboratoire Guthy-Renker vend un traitement contre l’acné appelé Proactiv via de longues publicités à la télévision qui décrivent le produit et tous ses détails techniques. Ces pubs lui coûtent des millions d’euros, car il fait appel à des célébrités comme Jessica Simpson pour vanter les mérites de son produit. Au premier abord, de telles dépenses pour produire et diffuser ces pubs à la télé sont absurdes : la première vente ne lui rapporte que 20 €. Alors comment diable le laboratoire gagne-t-il de l’argent rapidement ?
Grâce à l’Abonnement. Lorsqu’un client achète Proactiv, il n’achète pas seulement un flacon de produit – il accepte de recevoir un flacon tous les mois en échange d’un paiement périodique. La Valeur du cycle de vie de chaque nouveau client Proactiv est si élevée que Guthy-Renker se moque bien de perdre de l’argent sur sa première vente – la société pharmaceutique enregistre un chiffre d’affaires mirobolant, même si elle perd de l’argent sur quelques clients qui ne poursuivent pas le traitement.
La première vente peut être un « produit d’appel » – une offre alléchante destinée à établir une relation avec un nouveau client et à développer la base d’abonnés. Des magazines comme Sports Illustrated offrent des gadgets tels que des téléphones en forme de ballon de foot et dépensent une fortune dans leur Swimsuit Edition (numéro spécial avec des stars du sport en maillot de bain) annuelle pour attirer de nouveaux abonnés.
Ces incitations peuvent engloutir jusqu’à l’équivalent d’une année de chiffre d’affaires, mais l’entreprise s’en sort bien au vu de la Valeur du cycle de vie de chacun de ses clients. Chaque nouvel abonné permet au magazine d’imposer des tarifs plus élevés à ses annonceurs et de tirer l’essentiel de ses revenus de ses recettes publicitaires.
Si vous voulez calculer le Coût d’acquisition client acceptable pour votre marché, prenez la Valeur du cycle de vie de votre client moyen et soustrayez les coûts liés à la Chaîne de valeur – ce qu’il faut pour créer et distribuer la valeur promise à ce client pendant toute la durée de votre relation avec lui. Puis soustrayez vos Frais généraux (concept abordé ultérieurement) divisés par le nombre total de clients pour trouver les Coûts fixes (concept abordé ultérieurement) que vous êtes contraint de supporter pour poursuivre votre activité durant cette période. Multipliez le résultat par 1 moins la Marge attendue (si vous visez une Marge de 60 %, vous allez avoir 1 – 0,60 = 0,40) et vous obtenez votre Coût d’acquisition client maximal acceptable.