Le Personal MBA
11 - Améliorer les Systèmes
« En théorie, il n’y a pas de différence entre la théorie et la pratique. Mais en pratique, il
y en a une. »
JAN L. A. VAN DE SNEPSCHEUT, INFORMATICIEN
C réer et améliorer des Systèmes est au cœur des entreprises efficaces. Comprendre et analyser les Systèmes est dans le but de les améliorer – une tâche souvent difficile, car toute modification risque d’avoir des conséquences inattendues.
Dans ce chapitre, vous allez découvrir les secrets de l’Optimisation (concept abordé ultérieurement), comment supprimer les Frottements (concept abordé ultérieurement) inutiles de processus majeurs et comment développer des Systèmes capables de gérer l’Incertitude et le Changement.
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systems/
Le biais d’intervention
« À tout problème complexe il existe une réponse claire, simple et fausse. »
H. L. MENCKEN, ESSAYISTE AMÉRICAIN
A vant d’opérer un changement sur un Système, il est important de comprendre que les êtres humains sont enclins à agir plutôt qu’à ne rien faire. Comme nous l’avons dit, l’Ignorance de l’absence nous amène à attacher plus d’importance aux choses que nous pouvons voir qu’à celles que nous ne pouvons pas voir. Cette prédisposition influence notre travail sur les systèmes : le Biais d’intervention, également appelé préférence pour l’action, nous conduit à introduire des changements inutiles qui nous donnent l’impression que nous contrôlons la situation.
De nombreuses politiques d’entreprise trouvent leur origine dans le Biais d’intervention. Lorsqu’un problème survient, il est tentant de vouloir le résoudre en instaurant des limites supplémentaires, ainsi qu’en renforçant le contrôle ou l’audit. Malheureusement, il n’en résulte pas une amélioration du Flux sortant ou de l’efficacité, mais une augmentation des Coûts de communication, du gaspillage et de la bureaucratie.
Le meilleur moyen de corriger le Biais d’intervention est d’examiner ce que les scientifiques appellent une « hypothèse nulle », à savoir ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ou partiez du principe que la situation était un accident ou une erreur.
Imaginez une entreprise qui autorise ses employés à acheter tous les livres qu’ils désirent, sans leur demander de rendre des comptes. Les livres sont des sources peu coûteuses d’informations de qualité, c’est pourquoi il ne semble pas absurde de faciliter l’accès des employés à cette mine d’or.
Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes jusqu’à ce qu’un employé abuse de ce privilège et commande des centaines de romans pour son plaisir personnel. Que doivent faire les dirigeants de l’entreprise ?
De nombreuses entreprises réagiraient en supprimant cette possibilité ou en soumettant chaque achat de livre à l’approbation d’un manager. Mais ce changement ne résoudrait pas le problème parce qu’il s’agit d’un cas isolé. Au contraire, cette réaction gênerait ou mécontenterait les employés qui font bon usage de ce privilège, représenterait une perte de temps pour tout le monde en alourdissant la paperasserie et réduirait la productivité des employés en augmentant le temps qu’ils mettent à trouver les informations susceptibles d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise.
Quoi faire, alors ? Rien. Un seul employé a abusé de ce privilège et, par conséquent, la situation peut être gérée par une discussion avec le principal intéressé, sans changer de politique interne. Le préjudice est limité et il serait absurde de pénaliser tout le monde pour le manque de discernement d’une seule personne. C’est un Accident normal et toute réaction exagérée serait contre-productive.