Les limites cognitives

La clé pour gérer la Concentration sur la menace est de convaincre votre esprit que la menace n’existe plus. Et vous pouvez le faire de deux manières : 1) soit en persuadant votre cerveau qu’il n’y a jamais vraiment eu de menace, 2) soit en le persuadant que la menace est passée. La première solution est l’équivalent de fouiller votre maison dans l’obscurité à minuit – cette démarche va vous apporter la preuve qu’il n’y a aucune menace et que vous pouvez sans danger abandonner votre mode de protection. La seconde solution aboutit à un résultat identique – la menace est passée et vous ne risquez plus rien, donc vous pouvez supprimer la concentration.

Il est parfois difficile de désactiver le mode Concentration sur la menace, notamment s’il est activé depuis longtemps. Ce mode de protection étant physiologique, il est souvent préférable d’utiliser des moyens physiologiques pour vous apaiser. L’exercice, le sommeil et la méditation peuvent contribuer à calmer votre mental en métabolisant ou en neutralisant les hormones du stress de votre organisme. Lorsque vous vous sentez dépassé, rien de tel que d’aller faire un petit jogging ou de faire un peu de musculation.

Remarquez le signal de menace, puis faites le nécessaire pour prouver à votre cerveau que la menace n’existe plus. Vous pourrez ainsi désactiver la Concentration sur la menace.

RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE :http://book.personalmba.com/threat-

lockdown/

Les limites cognitives

« Un mort est une tragédie. Un million de morts est une statistique. »

KURT TUCHOLSKY, SATIRISTE ALLEMAND

i vous avez un jour la chance d’aller à New York et de vous promener à Times Square durant la saison touristique, vous allez vite vous rendre compte S qu’aux yeux de la plupart des gens que vous croisez, vous n’êtes pas une personne, mais un objet, c’est-à-dire un obstacle entre l’endroit où ils se trouvent et l’endroit où ils veulent aller. Résultat : ils vous écrasent en toute impunité.

Aussi intelligent que soit un individu, il existe une limite à la quantité d’informations que son cerveau peut traiter et stocker, et à laquelle il peut répondre. Au-delà de ce seuil, l’information est stockée de manière abstraite et traitée différemment de l’information liée à l’expérience personnelle ou aux préoccupations de cet individu.

Le « nombre de Dunbar » est une limite cognitive théorique au nombre de relations sociales stables qu’un être humain peut maintenir à un moment donné de sa vie. Selon Robin Dunbar, un anthropologue britannique, les êtres humains ont la capacité cognitive de rester en contact étroit avec quelque 150 personnes. Au-delà de ce cercle limité, nous commençons à traiter les gens moins comme des individus que comme des objets, et les groupes d’individus commencent à se fractionner pour former des sous-groupes.

Le nombre de contacts sociaux à partir duquel les Limites cognitives s’appliquent reste sujet à polémique (selon la moyenne établie par Bernard et Killworth, ils s’élèveraient à 231), mais il ne fait aucun doute qu’il existe bel et bien des limites. Lorsqu’une catastrophe naturelle frappe des millions de personnes à un endroit du globe, nous pouvons être touchés, mais nous sommes un million de fois moins touchés que si cette catastrophe frappait un ami proche ou un membre de la famille. Plus la relation est éloignée, moins nous sommes touchés individuellement.

Les touristes de Times Square ne me veulent aucun mal, ils sont juste submergés d’informations. Ce sont plus de 364 000 personnes qui traversent

Times Square chaque jour7 et notre cerveau est tout simplement incapable de gérer autant d’informations à la fois. Sur le plan théorique, ces personnes réalisent encore que vous êtes un être humain, mais elles sont tellement débordées d’informations qu’elles ont du mal à vous traiter comme un être humain. Débordé, le cerveau s’en sort en simplifiant la réalité.

Il en va de même pour les responsables de grandes entreprises. Théoriquement, ils sont conscients d’être responsables de centaines de milliers d’employés et de millions d’actionnaires, mais aussi intelligents qu’ils soient, leur cerveau n’est tout simplement pas capable de traiter l’ampleur colossale de cette réalité. Du coup, ils peuvent heurter ou blesser de nombreuses personnes sans s’en apercevoir. Le directeur général d’une multinationale peut ne pas se sentir vraiment concerné par le licenciement de milliers d’ouvriers – après tout, il ne les connaît pas personnellement.

À chaque fois que vous voyez un responsable prendre une décision aussi stupide que déverser des déchets toxiques dans une rivière dont des millions de personnes boivent l’eau ou détruire des milliers d’emplois tout en distribuant des millions d’euros de primes, ce n’est probablement pas parce qu’ils sont pourris jusqu’à la moelle. Aussi terrifiant que cela puisse paraître, c’est probablement parce qu’ils n’y ont pas trop réfléchi – l’ampleur de ce qu’ils ont à gérer se révélant trop complexe, leur cerveau traite la décision de manière abstraite et non émotionnelle.

Personnaliser un problème est un moyen de briser cette limite universelle. En l’absence de « mise à jour » de notre cerveau, il est impossible d’étendre directement la quantité d’informations qu’il est capable de traiter. En revanche, il est possible de personnaliser les décisions et les problèmes en imaginant qu’ils affectent l’un de nos proches.

Dans le cas du directeur général, il verrait autrement les choses si l’eau de sa mère était polluée ou si sa fille perdait son emploi. Au lieu de considérer le problème de manière abstraite, le personnaliser permet de mesurer émotionnellement les effets d’une décision et, si nécessaire, de chercher une meilleure solution.

Dans leur ouvrage Green to Gold, Daniel Esty et Andrew Winston décrivent plusieurs méthodes permettant de mieux intérioriser les résultats de décisions importantes. La « règle du journal » et la « règle des petits-enfants » sont des moyens efficaces de personnaliser les résultats de vos décisions. La « règle du journal » est une simulation : supposez que votre décision soit publiée en première page du New York Times de demain et que vos parents et/ou d’autres personnes dont l’avis compte pour vous le lisent. Qu’en penseraient-ils ? Imaginer les conséquences personnelles de vos décisions de cette manière permet de mieux apprécier l’impact de vos décisions à court terme.